Ich möchte mich auf´s nächsthöhere Management-Level vorbereiten. Welches Buch soll ich lesen?

Von Timo am 08. Juli 2009 um 08:38

Buch TimoRingleinIch selbst habe über die letzten 5 Jahre mehr als 50 Bücher über Führung im weiteren Sinne gelesen und studiert.

Mindestens 40 davon waren verschwendete Zeit.

Meine subjektive Wahrnehmung: im Grunde sind alle Management- und Führungsbücher abgeleitet (abgeschrieben;-) aus den „10 Principles of Sun Tzu – The Art of War for Executives – Appendix“. Die besten Ableitungen und Umsetzungs-Leitfäden sind in den Werken von Peter Drucker zu finden. Den Rest kann man beruhigt im Regal stehen lassen, ohne ein schlechtes Gewissen zu haben.

Ein wegweisender Knaller in der Management-Literatur, speziell mit Blick auf die oben gestellte Frage „Ich möchte mich auf´s nächsthöhere Management-Level vorbereiten. Welches Buch soll ich lesen?“ ist allerdings „Built to Last – Successful Habits of Visionary Companies“ – eine Studie / Analyse der erfolgreichsten Unternehmen des Planeten – spannend – mit Tiefgang – wegweisend.

Meine persönliche Essenz aus Built-to-Last:
Dem bis dato praktizierten Glauben nach, gestützt auch durch Business Schools und einschlägige Experten, hängt der Erfolg eines Unternehmens ab von
– einer guten Produkt- oder Dienstleistungs-Idee,
– einem charismatischen Führer,
– und einer vorhandenen aktuellen Marktchance
(window of opportunity).
Die 6 Jahre dauernde Untersuchung dauerhaft erfolgreicher Unternehmen (alle älter als 50 Jahre) durch Collins und Porras, zeigt deutlich, dass diese Kriterien nicht die elementaren Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens sind.
Das gute Produkt wird irgendwann obsolet.
Der charismatische Führer stirbt irgendwann.
Die Marktchance ist einmalig und wiederholt sich nicht.
Der Erfolg eines Unternehmens hängt vielmehr davon ab wie gut das Unternehmen als solches funktioniert. Wie es ihm gelingt immer wieder gute Ideen für Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, immer wieder neue charismatische Führer an seine Spitze zu setzen und immer wieder neue Marktchancen zu entdecken und zu adressieren.

Collins und Porras nutzen die Metapher des Time-Tellers und stellen ihm den Clock-Builder gegenüber. Der Time-Teller, ein genialer Kopf dem es gelingt nur durch einen Blick in den Himmel die genaue Uhrzeit zu sagen. Ein Genie. Aber die Fähigkeit die Zeit zu erkennen bleibt ihm eigen und man braucht ihn als Person jedes Mal wenn man die Uhrzeit wissen möchte. Wäre er ein Clock-Builder, würde also eine Uhr bauen von der jedermann zu jeder Zeit die Uhrzeit ablesen kann, so hätte er einen Mehrwert für alle Zeiten geschaffen und er selbst wäre nicht das Nadelöhr.
Die erfolgreichsten der erfolgreichen Unternehmen zeichnen sich dadurch aus das sie Clock-Building-Mechanismen erfolgreich implementiert haben. Mechanismen, die einen kontinuierlichen Strom von immer wieder guten Produkten, charismatischen Führern und identifizierten Marktchancen generieren. Die Bauart, die Architektur des Unternehmens als solches ist also maßgeblich für den Erfolg und nicht ein geniales Produkt oder ein genialer Führer. Die Studie zeigt sogar einen negativen Einfluss eines frühen Produkterfolgs auf den dauerhaften Erfolg des Unternehmens auf.

Eine zweite essentielle Eigenschaft der untersuchten erfolgreichsten Unternehmen ist die Anwendung des chinesischen Dualismus Yin-Yang, d.h. konträre, widersprüchliche Dinge gleichzeitig zu tun und zwar beide auf hohem Niveau. Anstelle sich durch „entweder … oder“-Entscheidungen gegen eine der möglichen Richtungen zu entscheiden versuchen die erfolgreichsten Unternehmen mit diesem  „Genius of the AND”-Prinzip allgemeingültige Barrieren zu überwinden und gleichzeitig paradoxe Dinge voranzutreiben. Aus „Stabilität ODER Innovation“ wird so „Stabilität UND Innovation“.

Und zwar beides zur selben Zeit.
Und beides in vollem Umfang.
Und ohne 50/50-Kompromisse.
Die Unternehmens-Architektur, das Clock-Building, muss ein „Genius of the AND“-Verhalten des Unternehmens dauerhaft sicherstellen.

Das Fundament dieser Unternehmens-Architektur ist die „Core-Ideology“. Sie beschreibt das „Warum gibt es uns als Firma?“, Purpose, und „Wofür stehen wir als Firma?“, Core-Values. Diese beiden Komponenten sind so etwas wie der genetische Fingerabdruck eines Unternehmens. Sie bilden die feste, gleichbleibende Core-Ideology. Viele der erfolgreichsten der erfolgreichen Unternehmen aus der Studie „Built to Last“ haben ihre Core-Ideology über mehr als 50 Jahre unverändert belassen und aktiv gelebt. Sie legt fest wer zum Unternehmen passt und wer nicht. Sie zieht Menschen mit einem kompatiblen Wertesystem an, motiviert sie zu Höchstleistung und lässt sie dort glücklich werden und sie stößt gleichzeitig Menschen mit einem zur Core-Ideology inkompatiblen Wertesystem wie einen Virus aus. Sie bleibt unbeeinflusst von aktuellen Management-Methoden, -Moden oder -Mythen. Sie ist das Gesetzbuch. Zu ihr müssen dauerhaft alle Entscheidungen über Strategien, Produkte, Organisation, Unternehmenskultur usw. konform sein. Sie ist der Maßstab. Alles außer der Core-Ideology kann verändert werden, ja muss sogar nachdrücklich und kontinuierlich verändert werden um den Marktanforderungen gerecht zu werden.

Eine Genius of the AND – Konstellation.

Die Core-Ideology braucht keiner externen Beurteilung oder Bewertung stand zu halten. Sie steht darüber. Sie muss auch niemandem außerhalb des Unternehmens gefallen. Sie ist die Inspiration und die Guideline für die Mitarbeiter und das Management. Sie kommt aus dem Bauch des Unternehmens. Sie ist der Organismus. Es gibt dabei keine „richtige“ oder „falsche“ Core-Ideology. Der Studie folgend ist die inhaltliche Aussage für den Erfolg des Unternehmens unerheblich. Entscheidend ist die Authentizität und die Stringenz mit der diese Core-Ideology im Unternehmen gelebt und aufrechterhalten wird.

Um der kontinuierlichen Veränderungen des Marktes und der Umgebungsbedingungen des Unternehmens gerecht zu werden bedarf es eines kontinuierlichen Veränderungsprozesses und –willens. Diesen Veränderungsprozess gilt es mittels einer durchdachten Unternehmens-Architektur auf dem Fundament der fixen, gleichbleibenden Core-Ideology zu stimulieren und vital zu halten.

Mit handfesten Mechanismen.

Wiederkehrend.

Fest installierte Mechanismen sind der kritische Erfolgsfaktor für eine vitale Stimulans.

„Ich möchte mich auf´s nächsthöhere Management-Level vorbereiten..“ – die hier beschriebenen kritischen Erfolgsfaktoren sind absolut nicht-taktisch und nicht-operativ. Es ist eine Challenge diese zu Implementieren und im hektisch-operativen Tagesgeschäft wirksam zu halten. ABER DAS GEHÖRT ZU DEN KERNAUFGABE EINES SENIOR-MANAGERS.

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