jeder zweite Executive scheitert – warum?

Von Timo am 03. August 2009 um 06:14

VicePresident Sales D-A-CH einer jungen US-Company sucht neue Herausforderung – er passt vom Profil und vom Erfahrungsschatz wie derPuzzle2 Deckel auf den Topf als GmbH-Geschäftsführer einer wuchtigen US-Organisation – ein Executive Searcher platziert ihn und die Entscheider finden ihn top – er steigt ein und geht mit Dynamik und hochgekrempelten Ärmeln ans Werk – die Matrix zuckt – political correctness oder Ergebnisse, was wollt ihr haben – Antwort:Ergebnisse – er gibt Gas – die Matrix zuckt wieder – die „Alten“ schauen sich in die Augen und nicken – der erste Disconnect – er strampelt heftiger – wie auf einem Lotusblatt tropfen die Impulse ab und verlaufen im Sand – er gibt Vollgas – die Strömung reisst ab – Derailment, sagt man momentan dazu …

Die Folgen.

Das Unternehmen hat meist 1 ganzes Jahr verloren – die neuen Strategien sind nicht konsequent umgesetzt – die verpassten Business Opportunities sind unwiederbringlich weg – Kosten für Headhunter, Abfindung, Gericht, Anwalt sind entstanden.
Wie kann es sein, dass er es nicht gepackt hat, obwohl anfangs alles so gut aussah und wir uns wirklich sicher waren, dass er der Richtige ist?

Der Executive ist gekündigt – freigestellt bis zum Jahresende – arbeitssuchend – das war der erste Rückschlag in seiner Karriere – er sitzt zu Hause – es nagt an ihm – die Zeit heilt die Wunde nicht, sondern das Zuhausesitzen lässt die Wunde eitern – es wird lange dauern, bis er sich von diesem Brikett erholt.
Wie kann es sein, dass ich dieses Ding nicht gepackt habe, obwohl ich bisher in allen meinen Jobs super performt habe?

Ob es nun 60%  (Studie von RHR International) oder 40% Derailments (Heidrick and Struggles internal study of 20,000 searches as cited by their CEO Kevin Kelly in Brooke Masters‘ article in the Financial Times, March 30, 2009) in den ersten 24 Monaten sind, es ist ein riesiger Schaden der entsteht. Und im Grunde sind diese Quoten nur die Spitze des Eisbergs. Denn etliche der Neuen werden durch nicht genau hinschauende und/oder schnell wechselnde Chefs sowie durch Organisationsänderungen nicht schnell genug als Fehlbesetzungen erkannt, halten sich aus Gründen der persönlichen Sicherheit an ihrem Job fest um dann als mittelmäßig funktionierender Executive mit mittelmäßig motivierten Leuten dauerhaft mittelmäßige Ergebnisse zu liefern und täglich unglücklich ins Büro zu fahren.

Die Ursachen.

Es geht hier NICHT (oder nur sehr selten) um gute oder schlechte Executives, es geht um Passende oder Unpassende (Fit oder MisFit).

Ein Executive, von dem alle Entscheider im Interview-Prozess überzeugt waren, der einen zum Profil passenden und guten Track-Record hat, der ist kein schlechter. Der kann was und hat das auch in seinen vorherigen Positionen bewiesen. In einer Umgebung, in die er organisch gepasst hat, zu der er kompatibel war, die ihn als Organ angenommen und nicht abgestossen hat.

In den allermeisten Fällen ist der organische MisFit und/oder Kommunikationsstörungen in der Anwurzel-Phase die Ursache des oben beschriebenen Übels.

Passt eine Person mit ihren Werten, Prinzipien und ihren natürlichen Verhaltensweisen zum Organismus des Unternehmens, zu den Genen, zu den im Tagesgeschäft gelebten Werten und Prinzipien (die nicht notwendigerweise die gleichen sind, wie die auf Plakate geschriebenen), dann kann er seine ganze Erfahrung und seine exzellenten Fähigkeiten voll einbringen, wird erfolgreich sein, seine Leute werden ihm folgen und er wird glücklich und zufrieden sein mit der neuen Aufgabe.

Ist er inkompatibel, wird er wie ein Virus isoliert und bekämpft, wie ein unpassendes Organ vom Organismus abgestossen. Er kann und wird versuchen sein Verhalten zu ändern,  es zu verstellen, aber sein Werte- und Prinzipien-Kern bleibt der gleiche und sein natürliches Verhalten wird inkompatibel bleiben.

Die Lösung.

OnBoarding statt Headhunting oder Exec Search.

zuerst: genaues, ganzes Verstehen der tatsächlichen Situation und Aufgabe, inklusive aller versteckten und nicht formell formuliertenLupeErwartungen – inhalieren der im Tagesgeschäft gelebten Werte und Prinzipien – Wie tickt der Organismus? – Wie ist die gelebte Kultur?
gleichzeitig: genaues, ganzes Verstehen des Kandidaten – seine tatsächlichen Fähigkeiten und Skills – seine Werte, Prinzipien, Ziele, Bedürfnisse – Wie tickt er? Wie ist er? Was kann er? Was braucht er, um erstmal gut anzuwurzeln und was, um sich dann wirkungsvoll entfalten zu können?
dann: Abgleich der beiden Realitäten, finden und gewinnen des Richtigen
und schliesslich: aktives Begleiten des Neuen in der Anfangs-Phase – im Hintergrund – mit Übernahme der Verantwortung für das erfolgreiche Anwurzeln des Neuen (z.B. finanziell – letzte Rate des Vermittlungs-Fee´s nicht bei Vertragsunterschrift sondern erst nach erfolgreich bestandener Probezeit)

Gutes OnBoarding mindert die beschriebenen Risiken.

Bottom Line:

  • Executives von extern zu besetzen birgt erhebliche Risiken
  • durch gutes OnBoarding können die Risiken minimiert werden
  • ABER: „Eigengewächse“, die gesichert organisch kompatibel sind aber noch nicht die Erfahrung und den vollständigen Skill haben, sind oft die bessere Wahl vs. einen Externen zu holen – also Investieren, rechtzeitig auf den Prüfstand stellen, Fördern und Ausbilden und Binden – weil die Eigengewächse vom Kollegen zum Chef werden, ist eine Begleitung durch einen Bystander / Sparringspartner klug
  • UND:  falls schlechte Performance des heutigen Execs der Grund für einen geplanten Wechsel ist, ist es immer das beste und billigste Invest den heutigen mit vollem Körpereinsatz frühzeitig zu stabilisieren und versuchen wieder performant zu machen – nicht im Schmusekurs sondern mit offenem Visier  und mit beim Namen genannten Problemen und ggf. einer gelben Karte – aber mit einem wuchtigen Advocaten und Helfer an seiner Seite, der ihm hilft wieder auf Kurs zu kommen


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