Reviews – Schub nach vorne oder Rohrkrepierer

Von Timo am 18. März 2017 um 09:50

Glühbirne TimoRingleinAlles wird erkannt, wenn es dem Licht ausgesetzt wird. Und alles, was dem Licht ausgesetzt wird, wird selber zu
Licht. [Paulus von Tarsus]

Kritisches UND sinnvolles, nach vorne orientiertes Hinterfragen führt zu Aha-Effekten und dem Antrieb es danach neu oder anders zu machen. Es wird zu Licht 😉

Kritisches Hinterfragen mit der Absicht der Bloßstellung und nachfolgender Besserwisserei führt zu Alibi-Aktionen und SafeMyAss-Manövern. Sinnlose Vernichtung von Lebenszeit für alle Beteiligten.

Entscheidend ist also das WIE.

Fussballprofi’s sind komisch

Von Timo am 10. Januar 2017 um 16:06

IMG_6832-2.jpg… da spielen die Jungs in der Champions-  League, verdienen Millionen, und trainieren mehrmals pro Woche Ballstoppen und Ballannahme …
Was ist denn mit denen los?

Das haben die doch alle schon in der Schülermannschaft gelernt. Also können die es ja. Was vertun die ihre Profi-Trainingszeit mit so einem Babykram ?

Weil es im Spiel darauf ankommt, dass alle Basics auf Weltklasse-Niveau „automatisch“ funktionieren und erst auf diesem Fundament die Spiel-Taktik umsetzbar ist.
Und Spiel-Intelligenz ab da erst beginnt.

Und wenn sie aufhören das immer wieder zu trainieren, dann verkümmert die Fähigkeit und die Spiel-Performance bricht ein, weil das Fundament bröckelt.

Ach so … ?!

Und Manager  ?

Und Verkäufer ?

Führen.

Von Timo am 23. März 2016 um 18:27

BeWIRKen, dass jeder jeden Tag das Richtige richtig tut.Leuchtturm

Meine Leute.
Deren Leute.
Ich selbst.
Fortwährend.
DazuLernend.

 

Leads werden nicht nachverfolgt – es ist zum Verzweifeln

Von Timo am 14. März 2016 um 16:50

Leads in die Tonne TimoRinglein“ … da investieren wir so viel Geld und Zeit in diese Messe, generieren Hunderte von Leads, und dann stellt sich raus, dass die Leads gar nicht vernünftig nachverfolgt werden.“

Das ist so.
Das ist auch schon immer so.

Eine der Ursachen dafür ist, dass der Messe-Erfolg an der Anzahl der geschriebenen Leads gemessen wird.
Viele Leads = erfolgreiche Messe.
Also wird die Messe-Besatzung gedrillt viele Leads zu schreiben.
Das machen die auch.

Aber oft zu oberflächlich und zu hastig. Um dann schnell über zu gehen in die 30-minütige Präsentation, in der ich dann über unsere Produkte und unser Portfolio und unser Unternehmen erzähle. Klar, ich will ja loswerden, was ich alles darüber weiß.

2 mögliche Lösungen:

1. ich ignoriere die Anzahl der Leads und führe aussagefähigere Metriken zur Erfolgsmessung ein

2. ich stelle sicher, dass die Messe-Besatzung gut qualifizieren KANN und WILL
mindestens mit folgender Eindringtiefe:
– schön dass sie hier sind, aber WARUM sind sie hier
– WARUM interessieren sie sich für x
– WELCHES Problem wollen und werden sie mit einem x lösen
bzw. WELCHEN geschäftlichen Vorteil wollen sie daraus ziehen
– WARUM ist das wichtig
– WIE WICHTIG und wie WERTVOLL ist das für ihr Unternehmen
– WIE WICHTIG ist es für sie selbst
– bis WANN muss es gelöst sein und WARUM genau BIS DANN
– WAS WÜRDE passieren, wenn sie es nicht bis dann lösen
– … und dann noch der übliche Rest an Information

Nach einer solchen Qualifikation kommt entweder raus, dass es sich um ein ernsthaftes, budgetiertes und business-relevantes Projekt beim Stand-Besucher handelt und er auch Geld ausgeben wird – dann wird das Lead ohnehin mit voller Attention von alleine konsequent nachverfolgt – oder es kommt eben heraus, dass es sich um einen Prospekte-Sammler handelt, dessen „Lead“ danach zu Recht nicht akut weiter verfolgt wird.

Ab Montag bietet sich ja die Gelegenheit, das in Hannover mal genauer zu beobachten.

P.S. solche Fragen kann ich nicht am Anfang des Gesprächs stellen!? – NEIN, ich MUSS sie sogar am Anfang stellen

 

Ackergaul oder Zirkuspferd – was muss ein Executive heute sein …

Von Timo am 27. März 2015 um 09:40

Pferdekopf

ACKERGAUL.

Die Zeit der Zirkuspferde ist vorbei.

Zirkuspferde waren super in den Zeiten, in denen Wachstum selbstverständlich war und es nur um die Frage ging, ob +30% oder +50% y-y-growth.
Zirkuspferde sind inspirierend, begeisternd, lösen Energieflüsse aus und lenken auch für die Zeit ihres Showauftritts von den Detailproblemen ab.

Das Feld jedoch bleibt jedoch unbestellt.
Alle haben sich amüsiert und waren im Moment begeistert, aber auf dem Acker ist nichts gepflanzt oder gesät. Somit wird die Ernte auch dünn werden.

In den bereits angebrochenen Zeiten geringeren Wachstums in der IT müssen Organisationen ackern für vernünftiges Wachstum in Revenue und Marge. Schönwetter-Segeln war gestern.

Und Ackern heisst:

  • den Kurs klar vor Augen haben
  • die nächsten 4-5 taktischen Meilensteine glasklar formulieren und in die Mannschaft transportieren
  • konkrete, fassbare, messbare Einzelschritte vereinbaren und akribisch nachhalten
  • der Wahrheit ins Gesicht sehen und auf Realitäten reagieren
  • wenn etwas aus dem Ruder läuft, hart und schnell Korrekturen einfordern und sicherstellen
  • schwitzen
  • machen
  • dranbleiben
  • nicht Müde werden

Natürlich wär es am besten, wenn einer Ackergaul UND Zirkuspferd ist.
Aber die sind dünn gesät.

mich käsen diese sinnlosen Kundentermine an, sagt der SE …

Von Timo am 12. März 2015 um 11:16

Käse TimoRinglein„da lass ich die Arbeit an der Ausschreibung im Büro liegen, fahr 200km einfach zu dem Termin, um dann im Termin festzustellen, dass der AM das Projekt überhaupt nicht richtig vorqualifiziert hat und ich meine Zeit verschwende.

Dann gebe ich dem Kunden aus der Not heraus einen Universal-Rundumschlag-Pitch übers Portfolio, fahre wieder 200km nach Hause und bearbeite die Ausschreibung am Wochenende. Der Kunde hatte weder ein Problem noch ein Projekt. Meine Expertise war noch gar nicht gefragt.

Es käst mich an.“

Womit regt sich der SE auf?
Mit Recht.

Macht der AM seinen Job?
Nein.

Wer muss es korrigieren?

Der AM, klar.
Aber warum sollte er? Der SE ist ja als Verkaufsunterstützung da.

Korrigieren muss es der Salesmanager !!!
NO EXCUSES.

GM als Beisitzer im Account-Review – sprachlos vor Enttäuschung über die Rückständigkeit der AM´s

Von Timo am 01. März 2015 um 12:02

Blick in den Spiegel“ … es kann doch nicht sein, dass die Jungs weder unsere neuen Themen beim Kunden vorantreiben, geschweige denn irgendwas über das Business ihres Kunden wissen ! “

hierzu ein paar unsexy Wahrheiten:

  • der AM, der seine Ziele erreicht mit den „alten“ Kernprodukten, wird gelobt und bekommt Anerkennung
  • der AM, der seine Ziele übererfüllt mit „alten“ Kernprodukten, wird zum Award-Dinner eingeladen und geht auf die Incentive-Reise

Die Performer sind zu oft diejenigen, die clever und mit wenig Aufwand und wenig Risiko den alten Kram verkaufen.

Wessen Problem ist das ?
Nicht das, des AM.

Was wird das Problem nicht lösen ?
Der Commissionplan.

Wo muss ich zur Lösung des Problems hinschauen ?

In den Spiegel.

Der erste Schritt ist der schwerste ….

Von Timo am 14. Januar 2015 um 10:00

Bei einem Mondflug verbraucht die Rakete >90% des gesamten Treibstoffs beim Start. Es ist extrem anstrengend und energieaufwändig der Gravitation zu entfliehen. Für den ganzen Rest der Reise von 2 x 400.000km sind nur noch 10% Energie nötig.

Wenn ich Veränderungen bewirken will, sei es bei mir selbst, in meinem eigenen Verhalten oder auch im Verhalten meiner Mannschaft, ist es genauso. Der erste Schritt ist der schwerste und aufwändigste. Aber auf ihn kommt es an. Der erste Schritt ist DER SCHLÜSSEL zur Veränderung. Er muss die Gravitation, also die Gewohnheit, überwinden.

D.h. ich muss am Anfang der Reise die volle Konzentration und die volle Kraft gleich in den allerersten Schritt legen, damit die Folgeschritte überhaupt stattfinden können und werden.
Der größte Fehler, den ich machen kann, ist es erst mal locker anlaufen zu lassen in der Hoffnung, dass der Prozess dann schon irgendwann Speed aufnimmt.

Forecast-Strategie neues FY

Von Timo am 02. Januar 2015 um 11:56

Allein vom vielen Wiegen wird die Sau nicht fetter.Schwein TimoRinglein
[frei nach Gernot Rupp]

Motto-Vorschlag für die Forecast-Abfrage-Frequenz zwischen SalesManager und AM für den sooooo wichtigen 25k€-Deal im neuen FY.

 

.

Rein in die Comfort-Zone …

Von Timo am 17. Dezember 2014 um 10:39

Sales-Management-Credo der letzten 20 Jahre:Führen in die Comfort-Zone TimoRinglein
RAUS AUS DER COMFORT-ZONE.
Manager, die ihre Leute in der Comfort-Zone vor sich hin wurschteln lassen, sind Luschen.

Und nun kippt es ! ?

… die sollen mal wieder wissen woran sie sind. Mal wieder Verlässlichkeit spüren. Nicht alle 13 Wochen eine 90° Korrektur bekommen. Mal wieder kontinuierlich und mit Ruhe am gleichen Kunden arbeiten. Endlich mal wieder in eine Comfort-Zone kommen, damit sie wieder performen können.

Höre ich in den letzten Monaten öfter …

1.Hauptsatz der Thermodynamik – Energie geht nicht verloren

Von Timo am 26. November 2014 um 15:23

Energie kann nur in andere Energie umgeformt werden. Starrkopf TimoRinglein
Sie geht nicht verloren.
Das gilt für jede Art von Energie.

Jetzt gibt es Typen die sagen: ein gesprochenes Wort ist Energie.
Noch andere: ein gedachter Gedanke ist Energie.

Diese Typen sagen weiter: das Wort oder der Gedanke gehen nicht verloren, sondern bleiben als Energie erhalten. Als positive Energie oder als negative Energie.
Und nach dem 3.Newtonschen Gesetz von actio=reactio kehrt diese positive oder negative Energie zum Sender zurück.

Ich glaube das stimmt.

Menschenkenntnis

Von Timo am 17. Mai 2010 um 11:12

Hat „jeder“.
Menschenkenntnis ist aber schwer rational fassbar und erklärbar.
Es braucht MUT um dieser Fähigkeit zu folgen.
Meistens begründen wir es anderen gegenüber mit rationalen Argumenten, weil es komisch wirkt wenn ich sage: ich fühle, dass der Bewerber nicht zu uns oder nicht zu mir passt.

Da mir selbst dieser Mut fehlt, versuche ich seit >10 Jahren Menschenkenntnis rational und „wissenschaftlich“ zu lernen.
Ein Weg das zu tun ist die Psycho-Physiognomik, die Lehre von der Deutung der äusseren Erscheinung eines Menschen bezüglich seiner persönlichen Bedürfnisse, Eigenarten und Fähigkeiten.

Deswegen war ich am Vatertags-Wochenende mal wieder unterwegs beim 6. Internationalen Psycho-Physiognomik Kongress in Gunzenhausen. Das was ich dort und in allen Seminaren vorher gelernt habe hilft mir mein Gefühl der Einschätzung eines Menschen, die Menschenkenntnis, rational fassbarer und erklärbarer zu machen.
Ich kann zunehmend besser begründen warum ich der Meinung bin, dass ein Mensch in einer bestimmten Organisation, in einem bestimmten Organismus gut zurecht kommen wird oder nicht.

Die Wahrheit: das konnte ich schon immer – aber jetzt kann ich es in unserer vernünftigen, wissenschaftlichen, rationalen Welt einem Dritten besser erklären und bin deswegen in mir drin sicherer und standfester.

Die Einschätzung – also die Menschenkenntnis – hatte ich schon immer.
Aber jetzt habe ich mehr MUT die Einschätzung auch beim Namen zu nennen.

Der bessere und leichtere Weg: gleich und ohne Lehre und ohne Ratio dem inneren Gefühl glauben und folgen.

SE 2.0 – ein Quantensprung

Von Timo am 10. Mai 2010 um 08:18

Gebt mir einen festen Punkt im Universum und ich werde die Welt aus den Angeln heben. [Archimedes]

SolutionSales – Lösungen – RelationshipSales – Value für das Biz des Kunden – ….

Zeig´mir eine ITK-Company, die sich nicht damit beschäftigt und sich nicht dorthin entwickeln will.
Der AccountManager spielt dabei die Schlüsselrolle.
Deswegen wird er wieder und wieder dafür trainiert.
Trainieren bringt immer eine Verbesserung.
Allerdings ist das KnowHow wie es gehen würde heute bei jedem AM > 100k OTE bereits vorhanden.
Deswegen ist das Beschleunigen des AM effektiver erreichbar über bessere Führung (Excel- und Salesforce.com-frei) als über das 23.te SalesTraining.
Ja, ich weiß, ich wiederhole mich.

Der Quantensprung – der feste Punkt im Universum – liegt in der SE-Force.
Ich hab´ mich ja letztens schon geoutet mit Propellerhead-Saleswaffe.

Jetzt durfte ich mir das mal live anschauen.
SE 1.0 – der ErklärBär – wird vom AM aufgerufen, wenn er seine Präsi halten soll.
SE-UpSkilling – sogar ohne grosse Allergien.
SE 2.0 – der souveräne Moderator, der den zunächst anonymen Kunden im Popcorn-Mode aus der Reserve holt, ihm seine Treiber und Leidensdrücke entlockt um dann maßgeschneidert und punktgenau den Lösungspfeil in sein Herz zu schiessen.

SE 2.0 – ein Quantensprung auf dem Weg zum erfolgreichen SolutionSales.

Der SE ist der feste Punkt im Universum, mit dem man die Welt aus den Angeln heben kann.
Er hat den Vertrauens- und Zutrauens-Vorspung vom Kunden.

je höher die Drehzahl, desto kürzer die Weitsicht

Von Timo am 02. Mai 2010 um 14:37

ohne weitere Worte

Begin with the end in mind …

Von Timo am 26. April 2010 um 06:26

Ich gehe an eine neue Sache heran, indem ich es vom ENDE her durchdenke.

Klug.

Also eben nicht sequentiell – aufeinander aufbauend – ein Denkschritt nach dem anderen.
Nein.
Ich fang´ von hinten an.
Wie hätte ich es gerne im eingeschwungenen Zustand.
Wie sieht der Idealzustand aus. Fassbar. Bildhaft.
Wieviel Zeit – Aufwand – Ressourcen bin ich bereit zu investieren im eingeschwungenen Zustand.
Was will ich bis dahin alles dazugelernt haben. Was will ich dann bereits alles können.

Und mit diesem Bild gehe ich dann im Reverse-Engineering in Meilenstein-Etappen zurück bis zum heutigen IST-Zustand.

Das ist u.a. ein echt gute Übung  B E V O R  ich einen neuen Job suche und annehme.

Begin with the end in mind.

by-the way: Sowohl Stephen Covey (7 Habits ) wie auch Timothy Ferriss (4hour-workweek) beschreiben einige Beispiele dazu. Diese beiden Werke sind ohnehin must-read.

beim Netzangriff im Halbfeld stehen bleiben …

Von Timo am 22. März 2010 um 08:35

Ich muss angreifen.
Ich will und ich muss raus aus meiner Lage.
Meine Wettbewerber unterbieten sich in den Tagessätzen für Consultants und Spezialisten – Time&Material-Verträge lassen mich ausbluten – ich bin kostenseitig aufgestellt für Lösungsgeschäft und grosse Turn-Key-Projekte – und da will ich hin – das ist meine Zukunft.
Diese grossen Projekte bekomme ich aber noch nicht.
Zumindest noch nicht oft und noch nicht von alleine.

Investiert habe ich schon.
Ich habe den Aufschlag gemacht und bin mit 3-4 schnellen Schritten Richtung Netz gelaufen zum Volley-Angriff – nun merke ich auf halber Strecke, dass die Beine schwer werden.

Wenn ich nun im Halbfeld stehen bleibe verliere ich den Punkt und im Worst-Case das Spiel.

Zurück zur Grundlinie kann ich nicht – meine Wettbewerber unterbieten sich in der Tagessatz-Schlacht.

Die einzige Option ist: Arschbacken zusammenkneifen – durchziehen – ran ans Netz und angreifen.
Es ist schwieriger als gedacht – so what – dann bleibt mir nur nachzulegen und mit doppelter Konzentration und doppeltem Mut Vollgas zu geben.

siehe auch http://blog.timoringlein.com/2009/07/in-der-allergrossten-not-fuhrt-der-mittelweg-zum-tod/

SalesManager – ein Auslaufmodell …

Von Timo am 15. März 2010 um 05:59

Der ITK-Markt konsolidert.
Die Mehrheit der Produkte im Markt ist Commodity.
Die Folge: der Cost-of-Sales muss runter.

Schleichend ist es schon länger im Gange – die Zahl der über 100%-Performer sinkt jährlich – die Goals steigen – das treibt den Cost-of-Sales runter.

Aber jetzt sind strukturelle Reformen im Gang.

Im Sales sehe ich 2 Trends:
1. Span-of-Control hochziehen von 1:8 auf 1:14 – ich  erhöhe die Anzahl der AM´s pro SM deutlich
2. ich nehme den SalesManager ganz raus und gehe auf WorkingSupervisor-Zellen

Span-of-Control hochziehen
ich spare jeden 2ten SalesManager ein – die persönliche Nähe zum AM (Mitarbeitergespräche, Fördergespräche, Freisetzen von Energie) reduziert sich auf die Hälfte – der Reporting-Aufwand (Pipeline-Review, ConversionRate, Forecasting …) verdoppelt sich
Der Spassfaktor im SM-Job reduziert sich weiter.
Die Anzahl der AM´s, die SalesManager werden wollen, ging in den letzten Jahren bereits deutlich zurück. Die Reporting-Last ist der meistgenannte Grund.
Die Kosten werden sinken – aber skaliert dieses Modell und erreicht es die notwendigen Verhaltensänderungen im Sales hin zu Solutions und hin zum Trusted Advisor …

WorkingSupervisor-Zellen bauen
ich etabliere Senior-AM´s, die das Account-Team (SE, InsideSales, Consulting …) als virtuelles Team führen – die heissen GAM, ClientExec, SnrAM, ExecAM … – routinierte, erfahrene, souveräne Leute die oft lange Jahre SalesManager oder Direktoren waren – die der Vertriebshunger treibt
diese hänge ich dann in grosser Stückzahl direkt an den Director oder GM und lasse sie laufen – ohne Micromanagement – als selbstgeführte Workgroups in Eigenverantwortung – ich lasse los
Das funktioniert ganz gut, weil die Jungs und Mädels im Team (TeamQuota) sich gegenseitig voran pushen, sich der Reporting-Aufwand  minimiert und sich die aktive Verkaufszeit maximiert. Der Umerziehungsprozess auf der Führungsebene, also beim Director oder GM, funktioniert  ganz gut, weil man sich irgendwie komisch vorkommt, wenn man einen 200k+ Mann 3mal in der Woche nach einem 30k Deal fragt – also fällt es einigermaßen leicht loszulassen und die Intelligenz und das Vertrauen&Zutrauen dem Controlling und MicroManagement vorzuziehen.

Was den Trend zum WorkingSupervisor-Konzept beschleunigt: viele SalesManager und SalesDirectors sehnen sich zurück in die Rolle etwas zu bewegen und das Ergebnis gleich zu sehen – den Kunden zu durchdringen und BigDeals zu closen. Die haben es drauf ein virtuelles Team erfolgreich zu führen – auch ohne Schulterklappen. Der Spass kehrt zurück. Und Verhaltensänderungen im Sales und Support in Richtung Solutions und TrustedAdvisor werden auf diesem Weg wahrscheinlicher umgesetzt.

Wir werden es erleben …

Zuhören …

Von Timo am 09. März 2010 um 12:08

Kommunikation ist der wichtigste Skill im Leben.

Das muss ich selbst können.
Bei allem anderen kann ich mir helfen lassen und es Outsourcen und Outtasken und …

Deshalb lernen wir alle sprechen, lesen und schreiben.
Das Wichtigste in der Kommunikation lernen wir aber nicht: ZUHÖREN.

Natürlich höre ich, was der andere sagt.
Die Schallwellen erreichen mein Ohr.

Wie reagiere ich auf die Schallwellen?

Der Idle-Modus:
ach ja – interessant – gut zu hören – freut mich – echt …
Ich halte das Gespräch aus Höflichkeit am Laufen.
Smalltalk & Co.
Und natürlich nutze ich die Gelegenheit um mal deutlich zu machen, was ich selbst für ein Hecht bin. Klar.

Der Einwandbehandlungs-Modus:
was sagt er da – welche Einwände hat er – wie behandle und widerlege ich diese – wie bringe ich ihn auf meine Spur – was muss ich senden, damit er mir folgt …
Das Verkaufsgespräch alter Schule.

Der Empathie-Modus:
Ich interessiere mich für DICH.
Ich nehme DICH ernst.
Ich nehme Deine Meinung und Deine Sichtweise ernst.
Ich habe nicht die Absicht Deine Sicht zu widerlegen sondern ich will von Dir und Deiner Sichtweise lernen – ich wertschätze die Differenz – wenn einer mit Deiner Erfahrung, Deiner Intelligenz und Deiner Integrität eine andere Sichtweise hat, dann interessiert mich diese und ich kann und will davon lernen.

Je besser und genauer ich den Anderen verstehe, desto mehr werde ich ihn als Mensch und Person wertschätzen, desto ehrfürchtiger und wertvoller werde ich über ihn denken und desto angemessener werde ich mit ihm umgehen.

UND ER MIT MIR  !!!!!!!

Warum schreibe ich das – na weil ich selbst daran arbeite.
Der beste Zuhörer = beste Berater = beste Verkäufer war ich in den ersten Monaten meiner Selbständigkeit. Ich hatte kein Produkt, ich hatte kein präsentierbares Konzept, ich hatte keine Referenzen, ich hatte keine Erfahrung. Die Folge: ich MUSSTE zuhören, weil ich ja nichts zum Senden und erzählen hatte.
Heute habe ich viel Erfahrung, viele Konzepte, viele Referenzen und was mache ich … ich rede darüber und sende anstatt wieder richtig und ganz zuzuhören.

Die Bedürfnisse, Sichtweisen, Antriebe, Werte und Prinzipien eines Menschen zu erfahren, seinen inneren Kern zu berühren, fühlt sich an wie das Gehen auf heiligem Boden.
Es entsteht ein irrer Energiefluss und verbindet beide Menschen auf Dauer.

Wissen ist für die Katz´

Von Timo am 22. Februar 2010 um 07:56

Wissen ist Macht.
Wissensvorsprung = Wettbewerbsvorsprung.
Wer mehr weiss, ist mehr wert.
Wissen ist wertvoll – man muss es schützen.
ALLES SCHNEE VON GESTERN.
Wissen ist für die Katz´- es ist wertlos.

Bei der Umsetzung von Strategien im ITK-Segment geht es heute immer um CHANGE – es wird  immer eine spürbare Veränderung angestrebt. Eine andere GoToMarket-Strategie -der Kunde soll anders adressiert werden (KeyAccountManagement – RelationshipSales – Cross-&Up-Selling) – die Mitarbeiter und die Operation soll anders geführt werden (vom Manager zum Leader) – der Kunde soll uns als Lösungsanbieter und nicht als Technologie-Lieferant sehen usw usw

Und damit das erreicht wird, braucht man KnowHow – WissenWie.

Das ist STIMMT NICHT.

Denn das KnowHow ist bereits in mehrfacher Ausführung immer und überall vorhanden.
„Jeder“ AM ist in TAS-Holden-WCS-MillerHeimann-o.ä. trainiert – „jeder“ Manager hat an Seminaren über VomManagerZumLeader und über WieOrganisiereIchMichOptimal teilgenommen – es haben bereits Trilliarden an Solution-Trainings der BU stattgefunden – usw

Dieses Wissen ist als Schrankware vorhanden.
Alle haben es gelernt.
Fast alle haben es auch verstanden.
ABER KEINER SETZT ES UM.

Wissen ist also wertlos.
Wissen – KnowHow – zu wissen, wie etwas geht, führt NICHT zur Umsetzung.
Es führt NICHT zur notwendigen VERHALTENSÄNDERUNG.

Also ist Training für eine teuere, erfahrene Force Verschwendung von Zeit und Geld.
Ich pumpe nur das, was ohnehin bereits alle wissen, nochmal rein in der Hoffnung, dass es dann zur Umsetzung kommt. Und wenn´s nicht abhebt, dann machen wir noch eine Nachschulung.

BottomLine: KnowHow und somit Training/Schulung führt NICHT zur Verhaltensänderung und führt NICHT zur Umsetzung der Change-Strategie

Umdenken !

Nicht das KnowHow ist wichtig, sondern das VoranTreiben der Umsetzung, das Belohnen der Verhaltensänderung, das AusDemWasserScheuchen und Tadeln der Ewig-Gestrigen.
Mit einem Wort: FÜHRUNG

Und der Startpunkt dafür ist OBEN, nicht unten !

Loslassen …

Von Timo am 15. Februar 2010 um 06:44

Bogen spannen (Energie) & Pfeil loslassen (Intelligenz)

nur wenn man den Pfeil loslässt kann er sein Ziel erreichen

wenn nicht, wird man müde den Bogen zu spannen und man hat irgendwann „den Bogen überspannt“

Loslassen ist Leben – Festhalten ist Tod.

Wie soll sich der IST-Zustand in den SOLL-Zustand verwandeln, wenn man den IST-Zustand festhält.

Loslassen!

Quelle: LOLA-Prinzip von Rene Egli (sinngemäß)

Wie bringe ich meine Operation zum Laufen …

Von Timo am 17. Januar 2010 um 11:23

LupeWenn Du das Land in Ordnung bringen willst, musst Du die Provinzen in Ordnung bringen.

Wenn Du die Provinzen in Ordnung bringen willst, musst Du die Städte in Ordnung bringen.

Wenn Du die Städte in Ordnung bringen willst, musst Du die Familien in Ordnung bringen.

Wenn Du die Familien in Ordnung bringen willst, musst Du die eigene Familie in Ordnung bringen.

Wenn Du die eigene Familie in Ordnung bringen willst, musst Du Dich selbst in Ordnung bringen.

[Chinesisches Sprichwort]

Tagfertigkeit – ohne Altlasten in den Tag starten

Von Timo am 23. November 2009 um 10:36

Backlog´s essen Seele auf. Mimik zerknirscht

Ich sitze abends im A6 oder im 5er, bin völlig platt und ausgepowert und habe das Gefühl heute nichts geschafft zu haben. Ich gehe mit zig ToDo´s und offenen Tasks nach Hause. Ich schleppe immerzu einen Backlog mit mir herum und täglich poppen neue, unerwartete Tasks auf meinen Tisch – irgendein wichtiger will irgendetwas wichtiges ganz dringend von mir.

Nun, wie halte ich mir Zeitdiebe vom Leib und wie organisiere ich mich wirksam – siehe Advanced-Eisenhower.
Ist natürlich ein Dauerbrenner.

Das was ich jetzt hier folgend darüber hinaus sage, ist ein intellektueller NoBrainer.
Aber die Umsetzung dieses NoBrainers bringt die Zufriedenheit und das gute Gefühl auf der Heimfahrt zurück in meinen Bauch und mein Herz.

Ich werde TAGFERTIG.

Ich erledige ALLES, was ich mir für den Tag vorgenommen habe, zu meiner eigenen vollsten Zufriedenheit.
Ich werde TAGFERTIG und lasse keine Backlog´s oder Leftover´s übrig.
Ich plane am Ende dieses erfolgreichen und zufriedenstellenden Arbeitstages entspannt in 10 Minuten meinen morgigen Tag und inhaliere die positive Energie des fertig-seins.

Wie bekomme ich das hin?

Auf der Basis von Advanced-Eisenhower verplane ich nur noch 50% meiner verfügbaren Zeit. D.h. Termine (die dauern halt so lange, wie ich ihnen vorher einräume, und niemals länger) und Tasks (die dauern halt so lange, wie ich es vorher mit Konzentration und gründlichem Nachdenken einschätze, und niemals länger) füllen nur noch 50% meiner verfügbaren Tagesarbeitszeit aus in meinem Tagesplan.

Alles was nicht in die 50% der verfügbaren Zeit reinpasst, plane ich nicht und mache ich auch nicht.

Die „offenen“ 50% meiner Arbeitszeit können dann entspannt gefressen werden von Blitzen, die aus dem Tagesgeschäft heraus bei mir einschlagen.

Die ganze Methodik ist ein NoBrainer.
Sie führt unweigerlich zu täglicher Zufriedenheit und zu wieder gewonnenem Lebensglück (sorry to be so dramatic, but it´s quite true).
Die Realität: kaum einer hat es im Griff, obwohl es intellektuell ein NoBrainer ist.
Es liegt nur an mir selbst.

Ist das ein dünnes Brett. Nein, ein DICKES.
Hat man es je ohne Fokus und Konzentration im Griff – wird es zum Selbstläufer. Nein, es braucht jeden Tag und jede Woche aufs Neue meine Konzentration und meine Selbstdisziplin. Es braucht Konsequenz.

By the way: das Gleiche gilt genauso für zu Hause – z.B. für die Erledigung aller Überweisungen, klären aller Versicherungs- und Ämter-HeckMecks wie Lohnsteuerausgleich & Co. – dafür reicht WOCHENFERTIG – d.h. in einem FESTEN RITUAL zur immer gleichen Stunde am Wochende erledige ich alle Überweisungen, lege alle Belege sauber in Ordnern ab und widme mich den anstehenden qualvollen Tasks wie Belege-Vorbereitung für den Steuerberater in genau der Woche, in der die Task anfällt, und niemals später

Homöopathie für Manager

Von Timo am 08. November 2009 um 13:21

Es kann nicht sein, was nicht sein darf. Glas mit Pipette
Und deshalb kann ein Wässerchen, welches nachweislich maximal 1-2 Moleküle einer fragwürdigen Wirksubstanz enthält, definitiv nichts bewirken. Das Wasser soll eine „Erinnerung“ speichern und darüber soll dann die Heilwirkung stimuliert werden. Ja, iss klar.
Das Einzige was wirklich helfen kann, sind deutliche, physisch-chemisch nachweisbare, in hoher Dosis verabreichte Wirksubstanzen wie zum Beispiel Paracetamol, Ascorbinsäure, Pipeline- und Action-Plan-Reviews sowie gut durchdachte Commission-Systeme.

Blöderweise haben eine Vielzahl objektiver, wissenschaftlich anerkannter Studien über Homöopathie in gleich mehreren Ländern des Planeten genau das Gegenteil bewiesen. Homöopathie funktioniert in grossen Teilen besser als die Schulmedizin. Zum Leidwesen der Homöopathen haben etliche dieser Studien den Probanden aber nur Wasser oder Zuckerkugeln verabreicht.
Ergebnis: genau das gleich gute wie bei echten Globulis und echten homöopathischen Wässerchen.

hhhmmmhhhh.

Dann haben die Experten die Prozesse und Prozeduren um die Verabreichung der Medikation herum untersucht.
Und Sie sind fündig geworden.

Bei der „Verschreibung“ von homöopathischen Arzneimitteln geht ein Gespräch voraus, welches sich mit irgendwelchem Weichkram beschäftigt wie
– Wie geht es Dir?
– Wie fühlst Du Dich?
– Warum ist das so?
– Woher kommt das?
– Was fehlt Dir – was brauchst Du, damit es Dir gut geht?
– Womit beschäftigst Du Dich gerade?
– Was hält Dich nachts wach?
– Wonach ist Dir – was würdest Du gerne tun – warum genau das?
– und ähnlicher Kram … alles unter dem Tenor: ICH INTERESSIERE MICH FÜR DICH ALS MENSCH.

Bei der „Verschreibung“ von Schulmedizin sowie bei der Durchsprache der Pipeline und des Action-Plans fehlen diese Weichkram-Fragen. Man konzentriert sich wissenschaftlich abgesichert mit Vollgas auf die Symptome wie Kopfschmerz, Gelenkschmerz, zu niedrige Conversion- und Closing-Rate bei Deals, zu niedrige Pipeline-Volumina usw., fokussiert sich darauf und schiebt an.

Sollte dieser Weichkram etwa Energien freisetzen, die zur Selbstheilung des Patienten führen ???

Sollte dieser Weichkram etwa Energien freisetzen, die zur Verbesserung der Conversion-Rate und des Pipeline-Volumens beitragen ???

Bilanz im Solution-Sales: VERNICHTEND

Von Timo am 26. Oktober 2009 um 09:32

Hammer und SchraubeAccount-Review – reinschauen in die grossen Deals des FY – reinschauen in den Beziehungsaufbau zu den Key-Entscheidern – wie weit sind wir im Thema SELLING SOLUTIONS – ich war in den letzten 6 Monaten beim Review von mehr als 50 Account-Teams bei unterschiedlichsten ITK-Companys als Beobachter / Beisitzer dabei  – die Bilanz: VERNICHTEND – ach ja: Gewichtsklasse – AM´s mit OTE > 150k

„Kein“ Verkäufer hört mehr zu.

Es gibt gravierende Systemfehler bei der „Erziehung“ zum Solution-Sales.

Die Hausfrauen-Gleichung zum Thema: Was ist eine Solution – was ist eine Lösung?
Eine LÖSUNG/SOLUTION ist etwas, das ein vorhandenes PROBLEM löst.

Aus dieser Weisheit erkennt man, dass vor dem Platzieren einer SOLUTION das Verstehen eines PROBLEMS (oder Herausforderung oder Chance oder whatever…) steht.
Diese Erkenntnis ging wohl auf dem Weg zum ITK-Solution-Sales irgendwo verloren.

Die Bilanz:

  • eine SOLUTION ist ein Bundle von Produkten
  • was eine Solution ist, bestimmt das ProduktMarketing bzw. ProduktManagement
  • die Salesteams werden auf diese Solutions geschult (Webinar´s und E-Learning bis der Arzt kommt)
  • mit diesem geballten Wissen texten 9 von 10 AccountManager der Gewichtsklasse >150k die Kunden zu – senden und broadcasten und powerpointen ihr Wissen mit stolz geschwellter Brust
  • die Redeanteile im Kundengespräch sind 80-20; allerdings 80% beim AM und 20% beim Kunden
  • „keiner“ hinterfragt die Anforderungen sauber
  • keiner versteht die Situation des Kunden und des Entscheiders BEVOR er seine Pfeile abschiesst

VERNICHTEND.

War das schon immer so. Können die Leute das nicht.

NEIN.

Die können das „alle“. Aber sie sind vom Prozess versaut.
Zu hohe Taktung – kaum ein ruhiger besonnener Gedanke vor dem Kundengespräch – viel hilft viel – alles was man gerlent hat und im Portfolio hat, wird in die Präsentation gepackt – sie haben sich ja schliesslich dicke Muskeln antrainiert – die AM´s und SE´s brennen darauf ihr Wissen endlich zu transportieren – Kunde (er trägt natürlich eine Teilschuld, weil er sich diesen ganzen Schmarrn gefallen lässt und seine eigene Zeit damit verschwendet) geht in Konsumentenhaltung und lässt sich beschallen.

AHA-Effekt in den Reviews und in Einzelgesprächen:  bringt man die Leute zum Nachdenken, bringt man sie dazu den Kopf zu heben, wissen sie ganz genau wie es geht, wie man offene Fragen stellt, wie man die Leidensdrücke und Treiber und Anforderungen des Kunden, des Entscheiders, hinterfragt und auch wie man dann DEN EINEN RICHTIGEN PFEIL aus dem Portfolio, den SOLUTION-Pfeil abschiesst und IMPACT generiert. „Jeder“ konnte es – man musste ihn nur dazu NÖTIGEN. Die Selbstkritik der AM´s und SE´s nach dieser Nötigung sprach jeweils für sich selbst.

Ergebnis vs. Leistung – Was soll ich belohnen?

Von Timo am 12. Oktober 2009 um 06:32

Allhands-Kick-Off im Kongress-Center in Bad Homburg.  Podium gross
Einschwören auf die Strategie.
Produkt- und Lösungs-Trainings.
Und natürlich Chacka-Chacka: Wir sind die besten.

Wie es halt so ist.

Und dann kommt der Moment beim Awards-Dinner, wo die Top-Performer auf die Bühne gerufen werden.
Die Besten der Besten.
Keiner davon unter 130% ytd-Performance.

Ist das richtig?

Es kommt darauf an, was ich erreichen will.

Sehr oft ist es F A L S C H !

Gehen wir mal in die Schuhe eines AM´s oder SE´s im Auditorium.
Um die geht´s ja hier.
Die sollen hier motiviert werden.
Motiviert werden wofür?
Neue Wege zu gehen, die neuen Lösungen zu verkaufen, ihren Kunden wirklich ganz zu durchdringen – bis hin zur Business-Entscheider-Ebene, Cross- und Up-Selling zu betreiben und neue Budgets für grosse Projekte zu generieren (so oder so ähnlich ist es ja meistens).
Ja ja.
Wir sind immer noch in den Schuhen des AM oder SE.

Jetzt steht da einer auf der Bühne, einer mit 130% Achievement, der aber (Annahme) nicht mal im Ansatz versucht hat die neuen Wege zu gehen, sondern cool und abgeklärt das Old-Business durchgezogen hat und mit Cleverness und dem nötigen Glück einen dicken Deal gelandet hat. Gemessen an dem, was sich die Company vorgenommen hat, ein Dünnbrettbohrer.
Der Typ im Auditorium, der nicht auf der Bühne steht, aber möglicherweise einige Hemden durchgeschwitzt hat, der die neuen Lösungen platziert hat, vielleicht einige Inseln gewonnen hat (aber kein grosses Umsatzvolumen gemacht) – der Dickbrettbohrer – Was denkt der sich wohl ?

Genau.
Ich bin der Depp, weil ich auf die Sprüche reingefallen bin.
Der andere ist der King, weil er die neuen Strategien ignoriert hat und das alte Business weiter gemacht hat.

O.k. – schwarz-weiss – aber nur die YTD-Performance als Grundlage für einen Award zu nehmen ist FALSCH.
Es MUSS auch die Leistung hinter dem Ergebnis stimmen.
Und das muss ich mir genau anschauen. Ich stelle den Award-Winner ja als VORBILD auf die Bühne.

Den schmeiss ich raus.

Von Timo am 17. August 2009 um 06:34

Er ist einer meiner SalesManager.  Manager zieht Mitarbeiter im Wagen
Ich muss ihm andauernd sagen, was er machen soll.
Und nicht mal dann kommt was raus.

Sag mal, mach´ ich da was falsch.

Mach´ mal ein Beispiel:

Seine AM´s bringen viel zu wenige CxO´s und Business-Entscheider zu unserem Kaminabend.

Und … was hast Du zu ihm gesagt.

Na dass er das lösen muss.
Dass seine Jungs auch mind. 5 Execs pro Quartal dazu bringen müssen zu kommen.

Was sagt er dann …

Dass er und seine Jungs schon alles probiert haben, aber die Leute in [Bundesland ;-)] sind halt anders.

Und Du …

Ich sagte zu ihm: Habt ihr schon mal die Assistentinnen mit einbezogen. Die führen doch den Kalender des Exec´s. Die Assistentinnen muss man ernst nehmen und gewinnen. Habt ihr das schon mal gemacht?
Macht das mal. Das hilft auf jeden Fall.

Und was kam dabei heraus …

Nichts. Gar nichts. Wieder nur 1 Exec aus seinem Gebiet. Der Kerl regt mich echt auf. Das ist ja ein harmloses Beispiel. Das macht der mit allem so.

Was hat er dazu gesagt …

Er war schon betroffen, hat mir aber versichert, dass er das mit den Assistentinnen genau so gemacht hat, wie ich es ihm gesagt habe.

Verstehe. Und was wirfst Du ihm jetzt vor …

Ja dass er nichts bewegt hat. Er hat wieder keine 5 Exec´s zum Kaminabend gebracht.

Das hast Du ja auch nicht wirklich von ihm verlangt. Du hast von ihm verlangt, dass er die Assistentinnen pentriert. Das hat er gemacht …

hhhmmm.

Du hast ihm die Verantwortung für die Erreichung des Ziels, diese 5 Exec´s zu bringen, weggenommen und hast seine Verantwortung darauf reduziert die Assistentinnen zu penetrieren. Und das hat er gemacht.

Wenn ich will, dass er die Verantwortung für die Erreichung des Zieles behält, dann mach ich es sinngemäß so: Streichholz mit Mann
[1:1-Meeting in geschlossenem Raum – kein Grossraumbüro – verbindliche, eher dominante Körperspache]
Ich erwarte von Dir, dass auch Du 5 Exec´s bringst.
Kann ich mich auf Dich verlassen. (hier kommt KEIN Fragezeichen hin sondern ein Punkt)
<Ja.>
Gut – dann sag mir jetzt wie Du es anpacken wirst.
[und jetzt kommt der entscheidende Part – jetzt will ich von ihm glasklar, wasserdicht und plausibel SEINEN Weg zur Erreichung des Ziels hören – ich beende das Gespräch erst, wenn ich glaube, dass er es auf diesem Weg erreichen kann]
O.k. klingt gut – Du hast die Verantwortung das so umszusetzen UND DIE 5 EXEC´s diesmal zu bringen.
DAS ERWARTE ICH AUCH VON DIR.

korrekt ODER erfolgreich – don´t ask for permission, beg for forgiveness

Von Timo am 10. August 2009 um 06:12

Salesmanager übernimmt neuen Job – grosse Software-Company – die Aufgabe: führe deine Mannschaft vom Techi-Feature-Sales zum Solution-Sales, sei früher im Sales-Cycle, generiere Impact und Budgets beim Business-Entscheider, ach ja: und hier hast du auch schon mal das wuchtige GOAL dazu im Commissionplan, ist klar 😉 – so eine Transition hat er schon mal gemacht – gut gemacht – mit messbarem Erfolg – weiss wo erStempel-HRabgelehnt beschnitten hinlangen muss und was die Hürden und Hindernisse sind – let´s go: Analyse seiner Mannschaft und deren Salesverhalten – 3 tauschen und dann 5 „Alte“+ 3 Neue entwickeln, upskillen und beschleunigen- er holt sich den Trainer mit dem er es schon mal erfolgreich gemacht hat und …

Er erstellt ein Konzept, das genau ins Schwarze trifft. Es ist ready-to-execute. Seine aufgefrischte Mannschaft ist von heute in 40 Tagen fit und gerüstet für einen erfolgreichen Solution-Sales-Approach. Er hat das prinzipielle GO des Geschäftsführers, soll aber sowohl HR wie auch seine SalesManager-Kollegen involvieren.

korrekt ODER erfolgreich

Er hat das GOAL. Seine Account-Teams haben es natürlich auch.
Der GF und die Kollegen schauen auf ihn: putzt der Neue was oder nicht.

… der weitere Verlauf:
er involviert HR – es gibt ein EMEA-Trainings-Curriculum – diese neue Massnahme muss zum Curriculum passen – das müssen wir dort präsentieren und mit dem Programm synchronisieren – kannst Du da bitte mal eine Präsentation zusammenstellen und auf dem HR-Directors-Meeting in EMEA vorstellen – die Franzosen haben auch so was vor – lass uns doch versuchen die Ideen der Franzosen da mit einfliessen zu lassen – am besten wäre eh eine EMEA-All-Version in Englisch, das dann in jedem Country gleich ist – kannst du dich bitte mit dem Franzosen mal zusammensetzen und eine Hybrid-Version eurer beiden Konzepte bauen … usw.
18 Monate sind vergangen – der neue Salesmanager hat etwa 10 Manntage in den Prozess investiert – das finale GO liegt jetzt in der Hand von EMEA-HR – die haben aber keinen Leidensdruck das Ding zu beschleunigen – es ist völlig unklar ob das Ding je executed wird.

Das war die KORREKTE Version.

Die Alternative wäre gewesen: ich bin neu – ich habe das Goal – der GF braucht genau wie ich auch die Zielerreichung und somit schnell den neuen Solution-Approach auf der Strasse –  wir setzen das Ding einfach auf – machen es – messen den Erfolg (sieht man eh in den Zahlen) – und falls EMEA-HR reklamiert, bitten wir sie um Nachsicht und Verzeihung und geloben Besserung

korrekt ODER erfolgreich – beg for forgiveness, don´t ask for permission

jeder zweite Executive scheitert – warum?

Von Timo am 03. August 2009 um 06:14

VicePresident Sales D-A-CH einer jungen US-Company sucht neue Herausforderung – er passt vom Profil und vom Erfahrungsschatz wie derPuzzle2 Deckel auf den Topf als GmbH-Geschäftsführer einer wuchtigen US-Organisation – ein Executive Searcher platziert ihn und die Entscheider finden ihn top – er steigt ein und geht mit Dynamik und hochgekrempelten Ärmeln ans Werk – die Matrix zuckt – political correctness oder Ergebnisse, was wollt ihr haben – Antwort:Ergebnisse – er gibt Gas – die Matrix zuckt wieder – die „Alten“ schauen sich in die Augen und nicken – der erste Disconnect – er strampelt heftiger – wie auf einem Lotusblatt tropfen die Impulse ab und verlaufen im Sand – er gibt Vollgas – die Strömung reisst ab – Derailment, sagt man momentan dazu …

Die Folgen.

Das Unternehmen hat meist 1 ganzes Jahr verloren – die neuen Strategien sind nicht konsequent umgesetzt – die verpassten Business Opportunities sind unwiederbringlich weg – Kosten für Headhunter, Abfindung, Gericht, Anwalt sind entstanden.
Wie kann es sein, dass er es nicht gepackt hat, obwohl anfangs alles so gut aussah und wir uns wirklich sicher waren, dass er der Richtige ist?

Der Executive ist gekündigt – freigestellt bis zum Jahresende – arbeitssuchend – das war der erste Rückschlag in seiner Karriere – er sitzt zu Hause – es nagt an ihm – die Zeit heilt die Wunde nicht, sondern das Zuhausesitzen lässt die Wunde eitern – es wird lange dauern, bis er sich von diesem Brikett erholt.
Wie kann es sein, dass ich dieses Ding nicht gepackt habe, obwohl ich bisher in allen meinen Jobs super performt habe?

Ob es nun 60%  (Studie von RHR International) oder 40% Derailments (Heidrick and Struggles internal study of 20,000 searches as cited by their CEO Kevin Kelly in Brooke Masters‘ article in the Financial Times, March 30, 2009) in den ersten 24 Monaten sind, es ist ein riesiger Schaden der entsteht. Und im Grunde sind diese Quoten nur die Spitze des Eisbergs. Denn etliche der Neuen werden durch nicht genau hinschauende und/oder schnell wechselnde Chefs sowie durch Organisationsänderungen nicht schnell genug als Fehlbesetzungen erkannt, halten sich aus Gründen der persönlichen Sicherheit an ihrem Job fest um dann als mittelmäßig funktionierender Executive mit mittelmäßig motivierten Leuten dauerhaft mittelmäßige Ergebnisse zu liefern und täglich unglücklich ins Büro zu fahren.

Die Ursachen.

Es geht hier NICHT (oder nur sehr selten) um gute oder schlechte Executives, es geht um Passende oder Unpassende (Fit oder MisFit).

Effizienz-Steigerung – darauf kommt es an …

Von Timo am 27. Juli 2009 um 06:24

E B E N   N I C H T  !Berggipfel erreicht

Effizienz-Steigerung bringt nichts.

Immer wieder wohne ich enthusiastisch vorgetragende Aufrufen zur Steigerung der Effizienz bei (SMT-Meetings, Kick-Off´s, All-Hands …) und werde manchmal hinterher gefragt, was ich davon halte.

N I C H T S.

Effizienz-Steigerung bringt nichts.

Ausser man verbessert VORHER die EFFEKTIVITÄT oder ist bereits EFFEKTIV unterwegs.

Klingt erstmal theoretisch, ist aber essentiell.
Was ist der Unterschied?
Ich habe alles, was ich über Economy weiss, in englischer Sprache und auch in der direkten praktischen Anwendung gelernt. So auch die Verwendung der Begriffe EFFEKTIV und EFFIZIENT. Ich habe lange gerätselt warum diese Begriffe so oft irreführend verwendet werden, bis ich in einem deutschsprachigen Fachbuch folgende Definition las:
„Effektiv arbeiten bedeutet, eine Aufgabe möglichst gut zu erfüllen, effizient arbeiten hingegen bedeutet, ein Ziel mit möglichst geringem Mitteleinsatz zu erreichen (Ökonomisches Prinzip).“

Danach wunderte mich nichts mehr …

Die brauchbare Version (nachzulesen u.a. in den Werken von Peter Drucker):
Effektiv: Tue die richtigen Dinge.
Effizient: Tue das was du tust richtig.

Zurück zur Eingangsfrage: „Effizienz-Steigerung – darauf kommt es an …“

Eben nicht.
Wenn ich die falschen Dinge tue, diese aber richtig und mit viel Aufwand und Konzentration, also effizient, kommt am Ende u.U. nur heisse Luft und CO2 heraus, obwohl alle Dashboards grün und die Penetration-Rates und Offer-Volumes hoch sind.
Wenn ich z.B. die „falschen“ Kunden intensiv und professionell bearbeite und penetriere, kann ich mich krumm machen und verbiegen, werde aber over time nur mittelmäßige Ergebnisse erwirtschaften. Wenn ich jedoch VORHER EFFEKTIV war, also die RICHTIGEN Kunden auswähle und fokussiere UND gleichzeitig die „falschen“ aussortiere und NICHT bearbeite (das ist ein Key-Success-Factor), um dann im zweiten Schritt EFFIZIENT, also gründlich und richtig an den richtigen Kunden arbeite, wird mein Ergebnis immer und in jedem Fall sehr gut sein.

Das Gleiche gilt für meine Selbstorganisation.

BottomLine:
Sich  zuerst   E F F E K T I V   aufstellen   und   dann  erst  die   E F F I Z I E N Z   steigern.
Also die RICHTIGEN Dinge RICHTIG tun.

Nur dann bin mit angemessenem Aufwand (z.B. cost-of-sales) dauerhaft erfolgreich.

Stretch-Goals erreichen – Freisetzen von nachhaltiger Energie durch BHAG´s Big Hairy Audacious Goals

Von Timo am 21. Juli 2009 um 10:07

RaketeJFK am 25.5.61:
We land a man on the moon within this decade and return him savely to the earth. We catch up and overtake the Soviet Union.

Damit hat sich Kennedy mächtig aus dem Fenster gelehnt und eine richtige dicke Lippe riskiert, denn die Sowjets waren den USA damals weit voraus.

Das war so ein mächtiges und inspirierendes BHAG Goal, dass es trotz des Attentats am 22.11.63 mit Vollgas weitergeführt wurde, den Leader, der es ausgerufen hatte, nicht mehr brauchte um am 20.7.69 letztlich in der erfolgreichen Mondlandung zu enden. Über 5 Jahre nach dem Tod des Inspirational Leaders.

Ist das ein Mechansimus der in Unternehmen funktioniert?
Auf jeden Fall.
Er muss aber mit Tiefgang vorbereitet und umgesetzt werden. Einfach irgendein ChackaChacka-Goal auszurufen führt nirgendwo hin.

Big Hairy Audacious Goal – BHAG – ein Begriff aus „Built to Last – Successful habits of visionary companies“ von Collins und Porras (siehe auch Buchtipp). Diese Untersuchung der erfolgreichsten der erfolgreichen Unternehmen identifiziert die BHAGs als einen der Key-Success-Factors. Gut funktioniert haben BHAGs z.B. bei GE – be #1 or #2 or don´t compete oder bei Boeing – die Entwicklung der 747 in den 60er Jahren, bei der Boeing selbst die Existenz der gesamten Company auf eine Karte setze, gewann und so die gesamte Luftfahrt nachhaltig veränderte. DER BHAG der Weltgeschichte ist sicherlich die Mondlandung.

BHAG: A BHAG engages people – it reaches out and grabs them in the gut. It is tangible, energizing, highly focused. People „get it“ right away; it takes little or no explanation. (Collins&Porras)

Wie es NICHT funkioniert.
… aus meiner eigenen Vergangenheit: Vor mittlerweile mehr als 10 Jahren hat ein CountryManager ein vermeintliches BHAG bei einem yearly-Kick-Off ausgerufen. Er nannte es „Fit for Five“. Fit for Five weil er von etwa 250Mio auf 555Mio wachsen wollte (das war in der Internet-Hype-Phase – also damals plausibel). Er hat T-Shirts drucken lassen, Aufsteller für Schreibtische und Plakate. Alle fanden es witzig und unterhaltsam, aber niemand war inspiriert und infiziert. Es blieb letztlich das Ziel des CountryManagers. Und keiner unternahm ersthafte Anstrengungen es zu erreichen. Das Ziel wurde deutlich verfehlt.

Bottom Line:
BHAG´s können Berge versetzen.
Aber ein funktionierendes BHAG ist ein DICKES Brett und muss sehr gut durchdacht sein.

vgl. auch BURN THE BRIDGES aus Sun Tzu – The Art of War or Executives – ist das gleiche Konzept wie BHAGs – man schneidet den Leuten einfach den Rückzugsweg ab – somit können sie nur nach vorne „flüchten“ und müssen zusammenhalten um zu gewinnen

Wir arbeiten seit Monaten an dem 3 Mio € Deal – er zieht sich und zieht sich – wir haben alles gemacht – wir müssen den Deal jetzt closen – ich habe ein komisches Gefühl.

Von Timo am 08. Juli 2009 um 08:39

Sagte der SalesManager … Mimik zerknirscht
Wir haben alles gemacht.
Das Account-Team ist heute wieder vor Ort.
Der Kunde hat jetzt nochmals einen Test verlangt.
Den führen die Jungs heute durch.
Auch unser deutscher Geschäftsführer war bereits letzten Monat beim CIO.
Wir haben den Deal im Forecast und mussten ihn nun zum dritten Mal als „slipped“ erklären.
Wir müssen das Ding jetzt closen.

Meinst Du wir sollen unsere EMEA-Ebene noch einschalten, also z.B. dass unser VP den Vorstand anruft?

—— Ein Klassiker. ——

Gegenfrage des aussenstehenden Ahnungslosen (also meine Frage):
Lass mich zuerst mal verstehen …
Was ist die Deadline des Kunden?
< Die war zunächste Ende Mai und dann Ende Juni. >
O.k. – was passiert intern beim Kunden, wenn die XY-Lösung jetzt nicht zu Ende Juni in Betrieb geht, was ja offensichtlich der Fall ist.
< hhhmmmhhh … >
Was ist denn das Projekt-Ziel des Kunden?
< Die wollen mit XY ihre ABC optimieren und so Kosten sparen. >
Jaja, verstehe. Aber das Projekt hat ja irgendwoher ein Funding, ein Budget. Das hat ja jemand genehmigt, der ein konkretes, messbares Projekt-Ziel verstanden hat und sich einen ganz konkreten Return daraus erwartet.
< Ja, schon … >
Wer ist denn der Owner des Projektes und von wem wird er woran gemessen? Aus dieser Erwartung/Zielvereinbarung für das Projekt kommt ja letztlich auch die Deadline, die sich komischerweise schon 2mal verschoben hat …
< Hast Recht. Da muss ich mal den AccountManager fragen … >

—— Basics. ——

Von aussen drauf zu schauen und diese einfachen Fragen zu stellen ist easy. Wenn man aber mittendrin steckt und „reingerutscht“ ist, vergisst man in zu vielen Fällen diese Basics abzufragen und sicherzustellen, BEVOR DER DEAL IM FORECAST als COMMITTED gemeldet wird.

Das ist bitter.
Weil oft steckt hinter so einem „Projekt“ kein stabiles Funding sondern nur eine Optimierungsabsicht der IT-Abteilung. Das dafür notwendige Budget ist nicht robust genehmigt und wird bereits durch leichte Windböen zerstört oder mindestens verschoben.

Aber ich habe das Ding im Forecast und es slipped und slipped.

Und deshalb sind die banalen, simplen MUST-HAVE-Fragen immer und ausnahmslos mit militärischer Disziplin zu stellen:

Wer ist der Projektverantwortliche / der Owner?
(nicht aus der Sicht des AccountManagers – sondern aus Sicht des Kunden)
Wie heisst das Projekt beim Kunden / Projektname ?
(guter Lackmustest – hat es beim Kunden keinen Namen, ist es kein Projekt)
Projekt-Ziel: Woran wird wer von wem gemessen?
(genau, konkret – sieht das der Betroffene, also der Owner auch so …)
Was, wenn das Ziel zum vereinbarten Zeitpunkt nicht erreicht wird?
(ist die Antwort auf diese Frage „erstmal nichts“, dann …)

Ich möchte mich auf´s nächsthöhere Management-Level vorbereiten. Welches Buch soll ich lesen?

Von Timo am 08. Juli 2009 um 08:38

Buch TimoRingleinIch selbst habe über die letzten 5 Jahre mehr als 50 Bücher über Führung im weiteren Sinne gelesen und studiert.

Mindestens 40 davon waren verschwendete Zeit.

Meine subjektive Wahrnehmung: im Grunde sind alle Management- und Führungsbücher abgeleitet (abgeschrieben;-) aus den „10 Principles of Sun Tzu – The Art of War for Executives – Appendix“. Die besten Ableitungen und Umsetzungs-Leitfäden sind in den Werken von Peter Drucker zu finden. Den Rest kann man beruhigt im Regal stehen lassen, ohne ein schlechtes Gewissen zu haben.

Ein wegweisender Knaller in der Management-Literatur, speziell mit Blick auf die oben gestellte Frage „Ich möchte mich auf´s nächsthöhere Management-Level vorbereiten. Welches Buch soll ich lesen?“ ist allerdings „Built to Last – Successful Habits of Visionary Companies“ – eine Studie / Analyse der erfolgreichsten Unternehmen des Planeten – spannend – mit Tiefgang – wegweisend.

Meine persönliche Essenz aus Built-to-Last:
Dem bis dato praktizierten Glauben nach, gestützt auch durch Business Schools und einschlägige Experten, hängt der Erfolg eines Unternehmens ab von
– einer guten Produkt- oder Dienstleistungs-Idee,
– einem charismatischen Führer,
– und einer vorhandenen aktuellen Marktchance
(window of opportunity).
Die 6 Jahre dauernde Untersuchung dauerhaft erfolgreicher Unternehmen (alle älter als 50 Jahre) durch Collins und Porras, zeigt deutlich, dass diese Kriterien nicht die elementaren Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens sind.
Das gute Produkt wird irgendwann obsolet.
Der charismatische Führer stirbt irgendwann.
Die Marktchance ist einmalig und wiederholt sich nicht.
Der Erfolg eines Unternehmens hängt vielmehr davon ab wie gut das Unternehmen als solches funktioniert. Wie es ihm gelingt immer wieder gute Ideen für Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, immer wieder neue charismatische Führer an seine Spitze zu setzen und immer wieder neue Marktchancen zu entdecken und zu adressieren.

Collins und Porras nutzen die Metapher des Time-Tellers und stellen ihm den Clock-Builder gegenüber. Der Time-Teller, ein genialer Kopf dem es gelingt nur durch einen Blick in den Himmel die genaue Uhrzeit zu sagen. Ein Genie. Aber die Fähigkeit die Zeit zu erkennen bleibt ihm eigen und man braucht ihn als Person jedes Mal wenn man die Uhrzeit wissen möchte. Wäre er ein Clock-Builder, würde also eine Uhr bauen von der jedermann zu jeder Zeit die Uhrzeit ablesen kann, so hätte er einen Mehrwert für alle Zeiten geschaffen und er selbst wäre nicht das Nadelöhr.
Die erfolgreichsten der erfolgreichen Unternehmen zeichnen sich dadurch aus das sie Clock-Building-Mechanismen erfolgreich implementiert haben. Mechanismen, die einen kontinuierlichen Strom von immer wieder guten Produkten, charismatischen Führern und identifizierten Marktchancen generieren. Die Bauart, die Architektur des Unternehmens als solches ist also maßgeblich für den Erfolg und nicht ein geniales Produkt oder ein genialer Führer. Die Studie zeigt sogar einen negativen Einfluss eines frühen Produkterfolgs auf den dauerhaften Erfolg des Unternehmens auf.

Das Ausfüllen des 28.ten Excel-Sheets aus EMEA hält mich von den Dingen ab, die mich und mein Business weiterbringen.

Von Timo am 02. Juli 2009 um 16:03

Acceleration of Everything. Mimik Ärgerlich
Die Menge der Tasks ist erdrückend. Eigentlich kann man 12 Stunden am Tag mit Schweiss auf der Stirn emails und Requests bearbeiten ohne auch nur 1 Gramm zur Erreichung der eigenen Ziele zu investieren.
Wie schaffe ich es in einer hektisch-operativen Matrix-Umgebung MEINE PRIORITÄTEN auch im Tagesgeschäft oben zu halten und meine PS auf die Strasse zu bekommen ?

Advanced Eisenhower - Timo Ringlein

Knackpunkt bei der späteren Umsetzung ins Tagesgeschäft sind die C-Prioritäten. Diese müssen „absortiert“ werden OHNE Dritte zu enttäuschen. Die Absortierung sollte ich deswegen VORHER und PRÄVENTIV mit meinem Chef durchsprechen. Eine Methode dazu ist die Brutto-Task-Liste. Ich sammle alle Tätigkeiten eines Quartals an und summiere die Zeiten. Dann priorisiere ich nach ABC und hole mir das AGREE meines Chefs zur Reihenfolge der Prioritäten – ich vereinbare eine Art SLA ServiceLevelAgreement mit ihm. Dann sortiere ich ab und spreche mit ihm die Konsequenzen durch z.B. ich beantworte das xyz-Excel-Sheet aus Europa nicht mehr, weil ich meine Zeit auf die A-Prioritäten richte und die Umsetzung neuer Biz-Themen vorantreibe. Wenn das gefixed ist, und es braucht normalerweise schon 2-3 Interationen bis sich das einschwingt, empfehle ich Peers und Stakeholder präventiv zu informieren und Erwartungshaltung VOR einem eintretenden Konflikt zu managen.
Das ganze fällt unter die Rubrik: Wie führe ich meinen Chef 😉