Reviews – Schub nach vorne oder Rohrkrepierer

Von Timo am 18. März 2017 um 09:50

Glühbirne TimoRingleinAlles wird erkannt, wenn es dem Licht ausgesetzt wird. Und alles, was dem Licht ausgesetzt wird, wird selber zu
Licht. [Paulus von Tarsus]

Kritisches UND sinnvolles, nach vorne orientiertes Hinterfragen führt zu Aha-Effekten und dem Antrieb es danach neu oder anders zu machen. Es wird zu Licht 😉

Kritisches Hinterfragen mit der Absicht der Bloßstellung und nachfolgender Besserwisserei führt zu Alibi-Aktionen und SafeMyAss-Manövern. Sinnlose Vernichtung von Lebenszeit für alle Beteiligten.

Entscheidend ist also das WIE.

Führen.

Von Timo am 23. März 2016 um 18:27

BeWIRKen, dass jeder jeden Tag das Richtige richtig tut.Leuchtturm

Meine Leute.
Deren Leute.
Ich selbst.
Fortwährend.
DazuLernend.

 

Ackergaul oder Zirkuspferd – was muss ein Executive heute sein …

Von Timo am 27. März 2015 um 09:40

Pferdekopf

ACKERGAUL.

Die Zeit der Zirkuspferde ist vorbei.

Zirkuspferde waren super in den Zeiten, in denen Wachstum selbstverständlich war und es nur um die Frage ging, ob +30% oder +50% y-y-growth.
Zirkuspferde sind inspirierend, begeisternd, lösen Energieflüsse aus und lenken auch für die Zeit ihres Showauftritts von den Detailproblemen ab.

Das Feld jedoch bleibt jedoch unbestellt.
Alle haben sich amüsiert und waren im Moment begeistert, aber auf dem Acker ist nichts gepflanzt oder gesät. Somit wird die Ernte auch dünn werden.

In den bereits angebrochenen Zeiten geringeren Wachstums in der IT müssen Organisationen ackern für vernünftiges Wachstum in Revenue und Marge. Schönwetter-Segeln war gestern.

Und Ackern heisst:

  • den Kurs klar vor Augen haben
  • die nächsten 4-5 taktischen Meilensteine glasklar formulieren und in die Mannschaft transportieren
  • konkrete, fassbare, messbare Einzelschritte vereinbaren und akribisch nachhalten
  • der Wahrheit ins Gesicht sehen und auf Realitäten reagieren
  • wenn etwas aus dem Ruder läuft, hart und schnell Korrekturen einfordern und sicherstellen
  • schwitzen
  • machen
  • dranbleiben
  • nicht Müde werden

Natürlich wär es am besten, wenn einer Ackergaul UND Zirkuspferd ist.
Aber die sind dünn gesät.

Panta rhei. Alles fliesst und nichts bleibt.

Von Timo am 18. März 2015 um 08:47

SanduhrVergänglichkeit ist die wahre Natur des Lebens.

Nichts bleibt.
Nichts gehört mir.

Jedes festhalten verhindert den Fluss.
Sich im Fluss treiben lassen erzeugt Energie, Erfolg, Zufriedenheit und Glück.

Festhalten erzeugt das Gegenteil.

Job – Karriere – Geld – Macht – Partnerschaft – Kinder – YouNameIt

Klappt 1a.
Ist keine Esotherik sondern funktionierende Quantenphysik.

[Quelle: Heraklit und Platon]

Gehe nicht dahin, wo der Puck ist.

Von Timo am 09. März 2015 um 19:07


Gretzky99Gehe dahin, wo der Puck sein wird.

Zitat: Wayne Gretzky – The Great One

GM als Beisitzer im Account-Review – sprachlos vor Enttäuschung über die Rückständigkeit der AM´s

Von Timo am 01. März 2015 um 12:02

Blick in den Spiegel“ … es kann doch nicht sein, dass die Jungs weder unsere neuen Themen beim Kunden vorantreiben, geschweige denn irgendwas über das Business ihres Kunden wissen ! “

hierzu ein paar unsexy Wahrheiten:

  • der AM, der seine Ziele erreicht mit den „alten“ Kernprodukten, wird gelobt und bekommt Anerkennung
  • der AM, der seine Ziele übererfüllt mit „alten“ Kernprodukten, wird zum Award-Dinner eingeladen und geht auf die Incentive-Reise

Die Performer sind zu oft diejenigen, die clever und mit wenig Aufwand und wenig Risiko den alten Kram verkaufen.

Wessen Problem ist das ?
Nicht das, des AM.

Was wird das Problem nicht lösen ?
Der Commissionplan.

Wo muss ich zur Lösung des Problems hinschauen ?

In den Spiegel.

gestriger Erfolg …

Von Timo am 18. Februar 2015 um 17:05

Success always makes obsolete the very behavior that achieved it. [Peter Drucker]

Leicht gesagt – schwer umgesetzt.

Mimik zerknirschtDas heisst Loslassen, Aufgeben, Herschenken meines persönlichen Erfolgsrezeptes und wieder als Anfänger an den Start gehen. Obwohl ich in meiner bisherigen Vorgehensweise ein etablierter, anerkannter Profi mit Standing bin, soll ich wieder zum Anfänger werden und neue Fehler machen ?

Genau.

Alles was lang dauert, taugt nixxx.

Von Timo am 15. Januar 2015 um 11:52

Stoppuhr… ohne weiteren Kommentar.

Quelle: fränkischer Unternehmer (62) mit viel Lebens- und Unternehmer-Erfahrung

 

Der erste Schritt ist der schwerste ….

Von Timo am 14. Januar 2015 um 10:00

Bei einem Mondflug verbraucht die Rakete >90% des gesamten Treibstoffs beim Start. Es ist extrem anstrengend und energieaufwändig der Gravitation zu entfliehen. Für den ganzen Rest der Reise von 2 x 400.000km sind nur noch 10% Energie nötig.

Wenn ich Veränderungen bewirken will, sei es bei mir selbst, in meinem eigenen Verhalten oder auch im Verhalten meiner Mannschaft, ist es genauso. Der erste Schritt ist der schwerste und aufwändigste. Aber auf ihn kommt es an. Der erste Schritt ist DER SCHLÜSSEL zur Veränderung. Er muss die Gravitation, also die Gewohnheit, überwinden.

D.h. ich muss am Anfang der Reise die volle Konzentration und die volle Kraft gleich in den allerersten Schritt legen, damit die Folgeschritte überhaupt stattfinden können und werden.
Der größte Fehler, den ich machen kann, ist es erst mal locker anlaufen zu lassen in der Hoffnung, dass der Prozess dann schon irgendwann Speed aufnimmt.

Ja wo laufen sie denn, wo laufen sie denn hin …

Von Timo am 19. Dezember 2014 um 08:19

CIO sagt: so kopflos wie derzeit waren die Vertriebler der IT-Hersteller noch nie Mann kopflos Schirm TimoRinglein

Meistens rede ich ja mit Sales-Leuten und deren Managern und deren Executives, aber in der Vorweihnachtszeit trifft man halt auch mal Leute von früher.
Der Tenor ist einhellig, egal ob in der IT-Abteilung oder im Einkauf:

  • die Hersteller beschäftigen sich nur noch mit sich selbst
  • denen geht es gar nicht mehr um uns oder unsere Probleme
  • einfachste Dinge werden nicht mehr verlässlich delivered
  • sind nie erreichbar weil immer in Meetings, Reviews usw
  • die verkaufen deutlich weniger, als sie könnten
  • nur ja keinen Fehler machen, der dann intern sichtbar wird
  • alles doppelt und dreifach absichern
  • den Hauptteil der Arbeitszeit verwenden sie um intern zu erklären und zu verteidigen, warum es so schlecht läuft, wie es läuft
  • und dann kommen alle 4 Wochen lang neue Nasen um die Ecke
  • egal ob grosser oder kleiner Laden, egal ob US-Hersteller, Asiate oder Deutscher

Häh … ? ? ?

Hab ich irgendwas verpasst in den letzten Monaten ?

Change it – Love it – Leave it …

Von Timo am 25. Januar 2014 um 09:31

Die Positiv-Denker dieser Welt sagen uns: LOVE IT ist der beste Weg.
Love it im Sinne von: die Dinge, denen man begegnet, mit positiver Einstellung und positivem Karma zu sehen. Assume positive intend, hat mal ein Coach zur Cisco-Zeit zu mir gesagt, weil ich mich oft über Manöver oder noch mehr über Unterlassungen von Kollegen aufgeregt habe.
Love it ist ein gutes Rezept, wenn man diese Einstellung findet und durchhält.
Da haben die Jungs schon recht.
In den Fällen, wo man sich Love it zwar vornimmt, sich aber dann doch jeden Tag aufregt und mit Frust durch die Gegend steigt, ist Love it das schlechteste Rezept und führt im worst case zum BurnOut, also in ein Energie-Loch, in eine Sackgasse.
Die Rechnung dafür bezahlt nur einer:  ICH.

Leave it.
Naja, moderne Matrix-Organisationen ähneln sich in ihren Verhaltensmustern sehr. Sehr sehr sehr !
Ja, es gibt schlimme und schlimmere, das stimmt.
Häufig laufe ich aber nach der Euphorie-Phase in die gleichen Muster wie in meinem alten Unternehmen.
Leave it ist also nur manchmal der beste Weg.

Change it.
Wie will ich in einer Matrix mit schwimmenden Zuständigkeiten und gegensätzlichen Interessen der Silo-Owner etwas bewegen?

Mit Wucht und Einsatz meines ganzen Körpergewichts.
Integrierend.
Die anderen abholend.
Aber unnachgiebig in der Sache, hartnäckig und mit dem absichtlichen Risiko, dass ICH ES NICHT JEDEM RECHT MACHE  und auf political correctness zugunsten der richtigen Sache, also dem unternehmerischen Nutzen für die Company, verzichte.

Das ist gut für mich.
Das ist gut für meine psycho-soziale Gesundheit.
Das ist gut für meine Company.

Raus aus dem Hasenstall.

Wer loslässt hat 2 Hände frei …

Von Timo am 11. Januar 2011 um 12:58

Der hessische Manager Hermann Ricker wird erst erfolgreicher, globaler Unternehmer, hat dann einen Wake-Up-Call in Form eines Autounfalls, verschenkt sein Unternehmen und sein Vermögen und wird buddhistischer Bettelmönch. Wer loslässt hat 2 Hände frei TimoRinglein
Was er auf dem Weg gelernt hat, hat er in ein Buch geschrieben.
Sehr wertvoll.

Hier die Kernbotschaften in meinen Worten:

Alles ist vergänglich.
Alles ist im Fluss.
Ich kann nichts mitnehmen in den Tod.
Nichts gehört wirklich mir.
Es macht keinen Sinn etwas festzuhalten, was fliesst. Das kostet nur immense Energie und ich kann den Fluss doch nicht aufhalten. Ich mache mich zum Sklaven der Dinge, die ich bewahren will und kann nur schlecht geniessen in dieser Zeit. Besser ist es im Energiefluss zu schwimmen, einzutauchen, es zu geniessen und zu erleben was flussabwärts noch auf mich wartet.
Loslassen.

Geld festhalten – also Rendite, Gewinn, usw. – klüger ist es, das Geld auszugeben, es in Fluss zu bringen, damit es zu mir zurück fliesst. Ich gebe es aus oder gib es jemandem ohne Erwartung und es wird, über welchen Weg auch immer, zu mir zurückfliessen.

Um Klarheit zu bekommen, bewege deine Flossen ruhig und langsam – wirble nicht die Sedimente am Boden des Goldfischglases auf, sonst wird das Wasser wieder trüb. Ruhe und Geduld bringt Klarheit.

Tue EINE Sache zu EINER Zeit.
Nimm die eine Sache ganz wahr, mit allen deinen Sinnen.
Mach dann erst die nächste mit der gleichen Konzentration.
Setze dazu reine, klare Energie ein => umso klarer und wuchtiger ist Rückwirkung des Universums.
Oder wie es im Sun Tzu steht: Do simple things well. Do a lot of simple things very well and you are ahead of the competition.

Cooler Typ, der Ricker.

the lightness of being a beginner again …

Von Timo am 15. Juli 2010 um 11:02

„Es gibt ja keine arbeitslosen Manager, sondern nur zu viele Berater mit zu wenigen Aufträgen.“
die Quelle behandle ich vertraulich 😉

Die meisten von uns spielen mit dem Gedanken die Chance eines fremdgesteuerten Exits zu nutzen für den Übergang aus einer Festanstellung in die Selbständigkeit, ggf. sogar mit einer Abfindung als Startkapital.
Beim Reindenken in diesen Neuanfang entsteht aber dann ein dominant unwohles, unsicherers Gefühl.

Der Jobs sagte dazu rückwirkend über seinen Exit bei Apple:  „The heaviness of being successful was replaced by the lightness of being a beginner again, less sure about everything. It freed me to enter one of the most creative periods of my life.“ usw usw NeXT-PIXAR-ToyStory-Apple(heute)

Da hat er Recht.
Weil die Unsicherheit in dieser Ausprobier- und Aufbau-Phase zwangsläufig mündet in Zuhören – Nachjustieren der Idee – Ausprobieren – Zuhören – Nachjustieren – Ausprobieren – Volltreffer. Und in diesem Prozess überschreite ich Hürden und Hindernisse und ent-WICKLE (man könnte auch aus-wickeln sagen) neue kreative Ideen und ich ent-WICKLE mich selbst.

also:  wenn ich mich wirklich traue es zu probieren , dann ist die Unsicherheit und Unruhe und Sorge ein grosses Geschenk und holt mehr aus mir heraus, als ich je zuvor aus mir herausgeholt habe – weil es nicht nice-to-have ist, etwas zu entwickeln, sondern MUST HAVE – und dann mach ich es auch

Menschenkenntnis

Von Timo am 17. Mai 2010 um 11:12

Hat „jeder“.
Menschenkenntnis ist aber schwer rational fassbar und erklärbar.
Es braucht MUT um dieser Fähigkeit zu folgen.
Meistens begründen wir es anderen gegenüber mit rationalen Argumenten, weil es komisch wirkt wenn ich sage: ich fühle, dass der Bewerber nicht zu uns oder nicht zu mir passt.

Da mir selbst dieser Mut fehlt, versuche ich seit >10 Jahren Menschenkenntnis rational und „wissenschaftlich“ zu lernen.
Ein Weg das zu tun ist die Psycho-Physiognomik, die Lehre von der Deutung der äusseren Erscheinung eines Menschen bezüglich seiner persönlichen Bedürfnisse, Eigenarten und Fähigkeiten.

Deswegen war ich am Vatertags-Wochenende mal wieder unterwegs beim 6. Internationalen Psycho-Physiognomik Kongress in Gunzenhausen. Das was ich dort und in allen Seminaren vorher gelernt habe hilft mir mein Gefühl der Einschätzung eines Menschen, die Menschenkenntnis, rational fassbarer und erklärbarer zu machen.
Ich kann zunehmend besser begründen warum ich der Meinung bin, dass ein Mensch in einer bestimmten Organisation, in einem bestimmten Organismus gut zurecht kommen wird oder nicht.

Die Wahrheit: das konnte ich schon immer – aber jetzt kann ich es in unserer vernünftigen, wissenschaftlichen, rationalen Welt einem Dritten besser erklären und bin deswegen in mir drin sicherer und standfester.

Die Einschätzung – also die Menschenkenntnis – hatte ich schon immer.
Aber jetzt habe ich mehr MUT die Einschätzung auch beim Namen zu nennen.

Der bessere und leichtere Weg: gleich und ohne Lehre und ohne Ratio dem inneren Gefühl glauben und folgen.

SE 2.0 – ein Quantensprung

Von Timo am 10. Mai 2010 um 08:18

Gebt mir einen festen Punkt im Universum und ich werde die Welt aus den Angeln heben. [Archimedes]

SolutionSales – Lösungen – RelationshipSales – Value für das Biz des Kunden – ….

Zeig´mir eine ITK-Company, die sich nicht damit beschäftigt und sich nicht dorthin entwickeln will.
Der AccountManager spielt dabei die Schlüsselrolle.
Deswegen wird er wieder und wieder dafür trainiert.
Trainieren bringt immer eine Verbesserung.
Allerdings ist das KnowHow wie es gehen würde heute bei jedem AM > 100k OTE bereits vorhanden.
Deswegen ist das Beschleunigen des AM effektiver erreichbar über bessere Führung (Excel- und Salesforce.com-frei) als über das 23.te SalesTraining.
Ja, ich weiß, ich wiederhole mich.

Der Quantensprung – der feste Punkt im Universum – liegt in der SE-Force.
Ich hab´ mich ja letztens schon geoutet mit Propellerhead-Saleswaffe.

Jetzt durfte ich mir das mal live anschauen.
SE 1.0 – der ErklärBär – wird vom AM aufgerufen, wenn er seine Präsi halten soll.
SE-UpSkilling – sogar ohne grosse Allergien.
SE 2.0 – der souveräne Moderator, der den zunächst anonymen Kunden im Popcorn-Mode aus der Reserve holt, ihm seine Treiber und Leidensdrücke entlockt um dann maßgeschneidert und punktgenau den Lösungspfeil in sein Herz zu schiessen.

SE 2.0 – ein Quantensprung auf dem Weg zum erfolgreichen SolutionSales.

Der SE ist der feste Punkt im Universum, mit dem man die Welt aus den Angeln heben kann.
Er hat den Vertrauens- und Zutrauens-Vorspung vom Kunden.

je höher die Drehzahl, desto kürzer die Weitsicht

Von Timo am 02. Mai 2010 um 14:37

ohne weitere Worte

Begin with the end in mind …

Von Timo am 26. April 2010 um 06:26

Ich gehe an eine neue Sache heran, indem ich es vom ENDE her durchdenke.

Klug.

Also eben nicht sequentiell – aufeinander aufbauend – ein Denkschritt nach dem anderen.
Nein.
Ich fang´ von hinten an.
Wie hätte ich es gerne im eingeschwungenen Zustand.
Wie sieht der Idealzustand aus. Fassbar. Bildhaft.
Wieviel Zeit – Aufwand – Ressourcen bin ich bereit zu investieren im eingeschwungenen Zustand.
Was will ich bis dahin alles dazugelernt haben. Was will ich dann bereits alles können.

Und mit diesem Bild gehe ich dann im Reverse-Engineering in Meilenstein-Etappen zurück bis zum heutigen IST-Zustand.

Das ist u.a. ein echt gute Übung  B E V O R  ich einen neuen Job suche und annehme.

Begin with the end in mind.

by-the way: Sowohl Stephen Covey (7 Habits ) wie auch Timothy Ferriss (4hour-workweek) beschreiben einige Beispiele dazu. Diese beiden Werke sind ohnehin must-read.

Setz´ Dich durch

Von Timo am 19. April 2010 um 08:34

Don´t ask for permission – beg for forgiveness.
Darüber hab ich letztes Jahr mal geschrieben. Link
Wie fast alle diese blog-Beiträge – ein Erlebnisbericht.

Wie ging die Story weiter …

Korrekturen wurden nicht eingeleitet – Verhaltensänderung der Mannschaft nicht erreicht – nur herumgedoktert statt an der Wurzel korrigiert – Ergebnisse sind runtergefallen – mehrmals hintereinander – Verhärtung und Emergency-Manöver gefahren – und schliesslich EXIT auf´s Abstellgleis – …

Selbst schuld?

Ja.

Political correctness war durchaus hilfreich als Karrierestrategie in der Zeit, in der die IT noch von alleine zweistellig wuchs (also damals, als ich Karriere machte ;-)). Jetzt, wo es in die Konsolidierung und Verdrängung geht, schlagen Sales- und Führungsfehler voll auf´s Ergebnis durch.

Setz´ Dich durch.

Nicht mit Gewalt – nicht frontal – nicht zu eckig.

Aber  konsequent – mit Nachdruck – mit Penetranz.
Werde nicht müde den unternehmerischen Nutzen der geplanten Änderung immer wieder gründlich und ganz zu erklären. Und dann lass Dich nicht abbringen von deinem Vorhaben.

Lass es nicht zu, dass Dich irgendwelche Schiffschaukelbremser von notwendigen Änderungen abhalten.

Sonst zahlst Du die Zeche.


beim Netzangriff im Halbfeld stehen bleiben …

Von Timo am 22. März 2010 um 08:35

Ich muss angreifen.
Ich will und ich muss raus aus meiner Lage.
Meine Wettbewerber unterbieten sich in den Tagessätzen für Consultants und Spezialisten – Time&Material-Verträge lassen mich ausbluten – ich bin kostenseitig aufgestellt für Lösungsgeschäft und grosse Turn-Key-Projekte – und da will ich hin – das ist meine Zukunft.
Diese grossen Projekte bekomme ich aber noch nicht.
Zumindest noch nicht oft und noch nicht von alleine.

Investiert habe ich schon.
Ich habe den Aufschlag gemacht und bin mit 3-4 schnellen Schritten Richtung Netz gelaufen zum Volley-Angriff – nun merke ich auf halber Strecke, dass die Beine schwer werden.

Wenn ich nun im Halbfeld stehen bleibe verliere ich den Punkt und im Worst-Case das Spiel.

Zurück zur Grundlinie kann ich nicht – meine Wettbewerber unterbieten sich in der Tagessatz-Schlacht.

Die einzige Option ist: Arschbacken zusammenkneifen – durchziehen – ran ans Netz und angreifen.
Es ist schwieriger als gedacht – so what – dann bleibt mir nur nachzulegen und mit doppelter Konzentration und doppeltem Mut Vollgas zu geben.

siehe auch http://blog.timoringlein.com/2009/07/in-der-allergrossten-not-fuhrt-der-mittelweg-zum-tod/

SalesManager – ein Auslaufmodell …

Von Timo am 15. März 2010 um 05:59

Der ITK-Markt konsolidert.
Die Mehrheit der Produkte im Markt ist Commodity.
Die Folge: der Cost-of-Sales muss runter.

Schleichend ist es schon länger im Gange – die Zahl der über 100%-Performer sinkt jährlich – die Goals steigen – das treibt den Cost-of-Sales runter.

Aber jetzt sind strukturelle Reformen im Gang.

Im Sales sehe ich 2 Trends:
1. Span-of-Control hochziehen von 1:8 auf 1:14 – ich  erhöhe die Anzahl der AM´s pro SM deutlich
2. ich nehme den SalesManager ganz raus und gehe auf WorkingSupervisor-Zellen

Span-of-Control hochziehen
ich spare jeden 2ten SalesManager ein – die persönliche Nähe zum AM (Mitarbeitergespräche, Fördergespräche, Freisetzen von Energie) reduziert sich auf die Hälfte – der Reporting-Aufwand (Pipeline-Review, ConversionRate, Forecasting …) verdoppelt sich
Der Spassfaktor im SM-Job reduziert sich weiter.
Die Anzahl der AM´s, die SalesManager werden wollen, ging in den letzten Jahren bereits deutlich zurück. Die Reporting-Last ist der meistgenannte Grund.
Die Kosten werden sinken – aber skaliert dieses Modell und erreicht es die notwendigen Verhaltensänderungen im Sales hin zu Solutions und hin zum Trusted Advisor …

WorkingSupervisor-Zellen bauen
ich etabliere Senior-AM´s, die das Account-Team (SE, InsideSales, Consulting …) als virtuelles Team führen – die heissen GAM, ClientExec, SnrAM, ExecAM … – routinierte, erfahrene, souveräne Leute die oft lange Jahre SalesManager oder Direktoren waren – die der Vertriebshunger treibt
diese hänge ich dann in grosser Stückzahl direkt an den Director oder GM und lasse sie laufen – ohne Micromanagement – als selbstgeführte Workgroups in Eigenverantwortung – ich lasse los
Das funktioniert ganz gut, weil die Jungs und Mädels im Team (TeamQuota) sich gegenseitig voran pushen, sich der Reporting-Aufwand  minimiert und sich die aktive Verkaufszeit maximiert. Der Umerziehungsprozess auf der Führungsebene, also beim Director oder GM, funktioniert  ganz gut, weil man sich irgendwie komisch vorkommt, wenn man einen 200k+ Mann 3mal in der Woche nach einem 30k Deal fragt – also fällt es einigermaßen leicht loszulassen und die Intelligenz und das Vertrauen&Zutrauen dem Controlling und MicroManagement vorzuziehen.

Was den Trend zum WorkingSupervisor-Konzept beschleunigt: viele SalesManager und SalesDirectors sehnen sich zurück in die Rolle etwas zu bewegen und das Ergebnis gleich zu sehen – den Kunden zu durchdringen und BigDeals zu closen. Die haben es drauf ein virtuelles Team erfolgreich zu führen – auch ohne Schulterklappen. Der Spass kehrt zurück. Und Verhaltensänderungen im Sales und Support in Richtung Solutions und TrustedAdvisor werden auf diesem Weg wahrscheinlicher umgesetzt.

Wir werden es erleben …

Wissen ist für die Katz´

Von Timo am 22. Februar 2010 um 07:56

Wissen ist Macht.
Wissensvorsprung = Wettbewerbsvorsprung.
Wer mehr weiss, ist mehr wert.
Wissen ist wertvoll – man muss es schützen.
ALLES SCHNEE VON GESTERN.
Wissen ist für die Katz´- es ist wertlos.

Bei der Umsetzung von Strategien im ITK-Segment geht es heute immer um CHANGE – es wird  immer eine spürbare Veränderung angestrebt. Eine andere GoToMarket-Strategie -der Kunde soll anders adressiert werden (KeyAccountManagement – RelationshipSales – Cross-&Up-Selling) – die Mitarbeiter und die Operation soll anders geführt werden (vom Manager zum Leader) – der Kunde soll uns als Lösungsanbieter und nicht als Technologie-Lieferant sehen usw usw

Und damit das erreicht wird, braucht man KnowHow – WissenWie.

Das ist STIMMT NICHT.

Denn das KnowHow ist bereits in mehrfacher Ausführung immer und überall vorhanden.
„Jeder“ AM ist in TAS-Holden-WCS-MillerHeimann-o.ä. trainiert – „jeder“ Manager hat an Seminaren über VomManagerZumLeader und über WieOrganisiereIchMichOptimal teilgenommen – es haben bereits Trilliarden an Solution-Trainings der BU stattgefunden – usw

Dieses Wissen ist als Schrankware vorhanden.
Alle haben es gelernt.
Fast alle haben es auch verstanden.
ABER KEINER SETZT ES UM.

Wissen ist also wertlos.
Wissen – KnowHow – zu wissen, wie etwas geht, führt NICHT zur Umsetzung.
Es führt NICHT zur notwendigen VERHALTENSÄNDERUNG.

Also ist Training für eine teuere, erfahrene Force Verschwendung von Zeit und Geld.
Ich pumpe nur das, was ohnehin bereits alle wissen, nochmal rein in der Hoffnung, dass es dann zur Umsetzung kommt. Und wenn´s nicht abhebt, dann machen wir noch eine Nachschulung.

BottomLine: KnowHow und somit Training/Schulung führt NICHT zur Verhaltensänderung und führt NICHT zur Umsetzung der Change-Strategie

Umdenken !

Nicht das KnowHow ist wichtig, sondern das VoranTreiben der Umsetzung, das Belohnen der Verhaltensänderung, das AusDemWasserScheuchen und Tadeln der Ewig-Gestrigen.
Mit einem Wort: FÜHRUNG

Und der Startpunkt dafür ist OBEN, nicht unten !

SE – Propellerhead oder Saleswaffe

Von Timo am 25. Januar 2010 um 08:42

Wachstum durch Verdrängung des Wettbewerbs im KeyAccount, durch BIG DEALS, durch erfolgreiches Cross-&UpSelling, durch tragendere, belastbare Beziehungen zum Entscheider… genau – wieder mal geht´s um den TRUSTED ADVISOR.

Der AM steht im Fokus. Er ist der Kopf des AccountTeams.
Aber ist er wirklich die beste Waffe ???
Der AM muss sein Verkaufsverhalten ändern, damit er zum Trusted Advisor wird. Der SE, SC, PreSaler, Consultant oder wie auch immer er momentan genannt wird, der ist sehr oft bereits ein TrustedAdvisor.
Der Techi im AccountTeam wird zu wenig beachtet und zu wenig geachtet !!!
Er wird deswegen strategisch zu wenig gezielt genutzt – ausser von cleveren AM´s im Alleingang und auf dem kleinen Dienstweg.
Der Entscheider beim Kunden „trusted“ seinem „Advisor“ weil er ihm vertraut und ihm viel zutraut.
Aus seiner Lebenserfahrung heraus vertraut er einem AM erstmal nur soweit, wie er ein Klavier werfen kann. Er wurde in den Dekaden seiner Berufserfahrung typischerweise schon oft von Verkäufern enttäuscht und über den Tisch gezogen. Der AM, der gerade vor dem Kunden steht, muss dieses Erfahrungskonto erstmal überwinden und zeigen, dass er zu den Guten gehört.
Das braucht Zeit.
Der Erfahrungsspeicher des Kunden mit Techi´s und Propellerheads ist meist genau gegenteilig. Warum?
Alle Kunden haben mit den Techi´s schon folgende Situationen erlebt:
Kunde sitzt unterschriftsbereit mit gezücktem Füller am Tisch
– der Vertrag liegt vor ihm
– alles ist klar
– der Kunden zieht die Kappe vom Füller …
– der Techi zuckt kurz, der AM will ihn noch bremsen, aber …
„Naja, wenn Sie noch auf die Version 9.0 warten würden, dann hätten Sie zusätzlich die Features abc“
Der Rest der Story liegt auf der Hand, wie auch die vielen grauen oder gar ausgefallenen Haare des AM´s.
Der Kunde weiss jedoch diese „Wahrheitsliebe“ zu schätzen, baut sie in Zutrauen&Vertrauen gegenüber Techi´s um, und räumt von vorneherein jedem Techi einen Vorschuss ein. Die guten SE´s bauen clever und schnell auf diesem Vorschuss auf und werden zum TrustedAdvisor.
To make a long story short:
Die rasierklingenscharfe Saleswaffe im Fight um das Verdrängen des Wettbewerbs aus dem KeyAccount, das Gewinnen von BigDeals und das schlagkräftige Cross&UpSelling wird viel zu oft übersehen.
Er wird zu wenig beachtet und zu wenig geachtet.
Der SE !!!

Bilanz im Solution-Sales: VERNICHTEND

Von Timo am 26. Oktober 2009 um 09:32

Hammer und SchraubeAccount-Review – reinschauen in die grossen Deals des FY – reinschauen in den Beziehungsaufbau zu den Key-Entscheidern – wie weit sind wir im Thema SELLING SOLUTIONS – ich war in den letzten 6 Monaten beim Review von mehr als 50 Account-Teams bei unterschiedlichsten ITK-Companys als Beobachter / Beisitzer dabei  – die Bilanz: VERNICHTEND – ach ja: Gewichtsklasse – AM´s mit OTE > 150k

„Kein“ Verkäufer hört mehr zu.

Es gibt gravierende Systemfehler bei der „Erziehung“ zum Solution-Sales.

Die Hausfrauen-Gleichung zum Thema: Was ist eine Solution – was ist eine Lösung?
Eine LÖSUNG/SOLUTION ist etwas, das ein vorhandenes PROBLEM löst.

Aus dieser Weisheit erkennt man, dass vor dem Platzieren einer SOLUTION das Verstehen eines PROBLEMS (oder Herausforderung oder Chance oder whatever…) steht.
Diese Erkenntnis ging wohl auf dem Weg zum ITK-Solution-Sales irgendwo verloren.

Die Bilanz:

  • eine SOLUTION ist ein Bundle von Produkten
  • was eine Solution ist, bestimmt das ProduktMarketing bzw. ProduktManagement
  • die Salesteams werden auf diese Solutions geschult (Webinar´s und E-Learning bis der Arzt kommt)
  • mit diesem geballten Wissen texten 9 von 10 AccountManager der Gewichtsklasse >150k die Kunden zu – senden und broadcasten und powerpointen ihr Wissen mit stolz geschwellter Brust
  • die Redeanteile im Kundengespräch sind 80-20; allerdings 80% beim AM und 20% beim Kunden
  • „keiner“ hinterfragt die Anforderungen sauber
  • keiner versteht die Situation des Kunden und des Entscheiders BEVOR er seine Pfeile abschiesst

VERNICHTEND.

War das schon immer so. Können die Leute das nicht.

NEIN.

Die können das „alle“. Aber sie sind vom Prozess versaut.
Zu hohe Taktung – kaum ein ruhiger besonnener Gedanke vor dem Kundengespräch – viel hilft viel – alles was man gerlent hat und im Portfolio hat, wird in die Präsentation gepackt – sie haben sich ja schliesslich dicke Muskeln antrainiert – die AM´s und SE´s brennen darauf ihr Wissen endlich zu transportieren – Kunde (er trägt natürlich eine Teilschuld, weil er sich diesen ganzen Schmarrn gefallen lässt und seine eigene Zeit damit verschwendet) geht in Konsumentenhaltung und lässt sich beschallen.

AHA-Effekt in den Reviews und in Einzelgesprächen:  bringt man die Leute zum Nachdenken, bringt man sie dazu den Kopf zu heben, wissen sie ganz genau wie es geht, wie man offene Fragen stellt, wie man die Leidensdrücke und Treiber und Anforderungen des Kunden, des Entscheiders, hinterfragt und auch wie man dann DEN EINEN RICHTIGEN PFEIL aus dem Portfolio, den SOLUTION-Pfeil abschiesst und IMPACT generiert. „Jeder“ konnte es – man musste ihn nur dazu NÖTIGEN. Die Selbstkritik der AM´s und SE´s nach dieser Nötigung sprach jeweils für sich selbst.

Ergebnis vs. Leistung – Was soll ich belohnen?

Von Timo am 12. Oktober 2009 um 06:32

Allhands-Kick-Off im Kongress-Center in Bad Homburg.  Podium gross
Einschwören auf die Strategie.
Produkt- und Lösungs-Trainings.
Und natürlich Chacka-Chacka: Wir sind die besten.

Wie es halt so ist.

Und dann kommt der Moment beim Awards-Dinner, wo die Top-Performer auf die Bühne gerufen werden.
Die Besten der Besten.
Keiner davon unter 130% ytd-Performance.

Ist das richtig?

Es kommt darauf an, was ich erreichen will.

Sehr oft ist es F A L S C H !

Gehen wir mal in die Schuhe eines AM´s oder SE´s im Auditorium.
Um die geht´s ja hier.
Die sollen hier motiviert werden.
Motiviert werden wofür?
Neue Wege zu gehen, die neuen Lösungen zu verkaufen, ihren Kunden wirklich ganz zu durchdringen – bis hin zur Business-Entscheider-Ebene, Cross- und Up-Selling zu betreiben und neue Budgets für grosse Projekte zu generieren (so oder so ähnlich ist es ja meistens).
Ja ja.
Wir sind immer noch in den Schuhen des AM oder SE.

Jetzt steht da einer auf der Bühne, einer mit 130% Achievement, der aber (Annahme) nicht mal im Ansatz versucht hat die neuen Wege zu gehen, sondern cool und abgeklärt das Old-Business durchgezogen hat und mit Cleverness und dem nötigen Glück einen dicken Deal gelandet hat. Gemessen an dem, was sich die Company vorgenommen hat, ein Dünnbrettbohrer.
Der Typ im Auditorium, der nicht auf der Bühne steht, aber möglicherweise einige Hemden durchgeschwitzt hat, der die neuen Lösungen platziert hat, vielleicht einige Inseln gewonnen hat (aber kein grosses Umsatzvolumen gemacht) – der Dickbrettbohrer – Was denkt der sich wohl ?

Genau.
Ich bin der Depp, weil ich auf die Sprüche reingefallen bin.
Der andere ist der King, weil er die neuen Strategien ignoriert hat und das alte Business weiter gemacht hat.

O.k. – schwarz-weiss – aber nur die YTD-Performance als Grundlage für einen Award zu nehmen ist FALSCH.
Es MUSS auch die Leistung hinter dem Ergebnis stimmen.
Und das muss ich mir genau anschauen. Ich stelle den Award-Winner ja als VORBILD auf die Bühne.

korrekt ODER erfolgreich – don´t ask for permission, beg for forgiveness

Von Timo am 10. August 2009 um 06:12

Salesmanager übernimmt neuen Job – grosse Software-Company – die Aufgabe: führe deine Mannschaft vom Techi-Feature-Sales zum Solution-Sales, sei früher im Sales-Cycle, generiere Impact und Budgets beim Business-Entscheider, ach ja: und hier hast du auch schon mal das wuchtige GOAL dazu im Commissionplan, ist klar 😉 – so eine Transition hat er schon mal gemacht – gut gemacht – mit messbarem Erfolg – weiss wo erStempel-HRabgelehnt beschnitten hinlangen muss und was die Hürden und Hindernisse sind – let´s go: Analyse seiner Mannschaft und deren Salesverhalten – 3 tauschen und dann 5 „Alte“+ 3 Neue entwickeln, upskillen und beschleunigen- er holt sich den Trainer mit dem er es schon mal erfolgreich gemacht hat und …

Er erstellt ein Konzept, das genau ins Schwarze trifft. Es ist ready-to-execute. Seine aufgefrischte Mannschaft ist von heute in 40 Tagen fit und gerüstet für einen erfolgreichen Solution-Sales-Approach. Er hat das prinzipielle GO des Geschäftsführers, soll aber sowohl HR wie auch seine SalesManager-Kollegen involvieren.

korrekt ODER erfolgreich

Er hat das GOAL. Seine Account-Teams haben es natürlich auch.
Der GF und die Kollegen schauen auf ihn: putzt der Neue was oder nicht.

… der weitere Verlauf:
er involviert HR – es gibt ein EMEA-Trainings-Curriculum – diese neue Massnahme muss zum Curriculum passen – das müssen wir dort präsentieren und mit dem Programm synchronisieren – kannst Du da bitte mal eine Präsentation zusammenstellen und auf dem HR-Directors-Meeting in EMEA vorstellen – die Franzosen haben auch so was vor – lass uns doch versuchen die Ideen der Franzosen da mit einfliessen zu lassen – am besten wäre eh eine EMEA-All-Version in Englisch, das dann in jedem Country gleich ist – kannst du dich bitte mit dem Franzosen mal zusammensetzen und eine Hybrid-Version eurer beiden Konzepte bauen … usw.
18 Monate sind vergangen – der neue Salesmanager hat etwa 10 Manntage in den Prozess investiert – das finale GO liegt jetzt in der Hand von EMEA-HR – die haben aber keinen Leidensdruck das Ding zu beschleunigen – es ist völlig unklar ob das Ding je executed wird.

Das war die KORREKTE Version.

Die Alternative wäre gewesen: ich bin neu – ich habe das Goal – der GF braucht genau wie ich auch die Zielerreichung und somit schnell den neuen Solution-Approach auf der Strasse –  wir setzen das Ding einfach auf – machen es – messen den Erfolg (sieht man eh in den Zahlen) – und falls EMEA-HR reklamiert, bitten wir sie um Nachsicht und Verzeihung und geloben Besserung

korrekt ODER erfolgreich – beg for forgiveness, don´t ask for permission

Effizienz-Steigerung – darauf kommt es an …

Von Timo am 27. Juli 2009 um 06:24

E B E N   N I C H T  !Berggipfel erreicht

Effizienz-Steigerung bringt nichts.

Immer wieder wohne ich enthusiastisch vorgetragende Aufrufen zur Steigerung der Effizienz bei (SMT-Meetings, Kick-Off´s, All-Hands …) und werde manchmal hinterher gefragt, was ich davon halte.

N I C H T S.

Effizienz-Steigerung bringt nichts.

Ausser man verbessert VORHER die EFFEKTIVITÄT oder ist bereits EFFEKTIV unterwegs.

Klingt erstmal theoretisch, ist aber essentiell.
Was ist der Unterschied?
Ich habe alles, was ich über Economy weiss, in englischer Sprache und auch in der direkten praktischen Anwendung gelernt. So auch die Verwendung der Begriffe EFFEKTIV und EFFIZIENT. Ich habe lange gerätselt warum diese Begriffe so oft irreführend verwendet werden, bis ich in einem deutschsprachigen Fachbuch folgende Definition las:
„Effektiv arbeiten bedeutet, eine Aufgabe möglichst gut zu erfüllen, effizient arbeiten hingegen bedeutet, ein Ziel mit möglichst geringem Mitteleinsatz zu erreichen (Ökonomisches Prinzip).“

Danach wunderte mich nichts mehr …

Die brauchbare Version (nachzulesen u.a. in den Werken von Peter Drucker):
Effektiv: Tue die richtigen Dinge.
Effizient: Tue das was du tust richtig.

Zurück zur Eingangsfrage: „Effizienz-Steigerung – darauf kommt es an …“

Eben nicht.
Wenn ich die falschen Dinge tue, diese aber richtig und mit viel Aufwand und Konzentration, also effizient, kommt am Ende u.U. nur heisse Luft und CO2 heraus, obwohl alle Dashboards grün und die Penetration-Rates und Offer-Volumes hoch sind.
Wenn ich z.B. die „falschen“ Kunden intensiv und professionell bearbeite und penetriere, kann ich mich krumm machen und verbiegen, werde aber over time nur mittelmäßige Ergebnisse erwirtschaften. Wenn ich jedoch VORHER EFFEKTIV war, also die RICHTIGEN Kunden auswähle und fokussiere UND gleichzeitig die „falschen“ aussortiere und NICHT bearbeite (das ist ein Key-Success-Factor), um dann im zweiten Schritt EFFIZIENT, also gründlich und richtig an den richtigen Kunden arbeite, wird mein Ergebnis immer und in jedem Fall sehr gut sein.

Das Gleiche gilt für meine Selbstorganisation.

BottomLine:
Sich  zuerst   E F F E K T I V   aufstellen   und   dann  erst  die   E F F I Z I E N Z   steigern.
Also die RICHTIGEN Dinge RICHTIG tun.

Nur dann bin mit angemessenem Aufwand (z.B. cost-of-sales) dauerhaft erfolgreich.

Stretch-Goals erreichen – Freisetzen von nachhaltiger Energie durch BHAG´s Big Hairy Audacious Goals

Von Timo am 21. Juli 2009 um 10:07

RaketeJFK am 25.5.61:
We land a man on the moon within this decade and return him savely to the earth. We catch up and overtake the Soviet Union.

Damit hat sich Kennedy mächtig aus dem Fenster gelehnt und eine richtige dicke Lippe riskiert, denn die Sowjets waren den USA damals weit voraus.

Das war so ein mächtiges und inspirierendes BHAG Goal, dass es trotz des Attentats am 22.11.63 mit Vollgas weitergeführt wurde, den Leader, der es ausgerufen hatte, nicht mehr brauchte um am 20.7.69 letztlich in der erfolgreichen Mondlandung zu enden. Über 5 Jahre nach dem Tod des Inspirational Leaders.

Ist das ein Mechansimus der in Unternehmen funktioniert?
Auf jeden Fall.
Er muss aber mit Tiefgang vorbereitet und umgesetzt werden. Einfach irgendein ChackaChacka-Goal auszurufen führt nirgendwo hin.

Big Hairy Audacious Goal – BHAG – ein Begriff aus „Built to Last – Successful habits of visionary companies“ von Collins und Porras (siehe auch Buchtipp). Diese Untersuchung der erfolgreichsten der erfolgreichen Unternehmen identifiziert die BHAGs als einen der Key-Success-Factors. Gut funktioniert haben BHAGs z.B. bei GE – be #1 or #2 or don´t compete oder bei Boeing – die Entwicklung der 747 in den 60er Jahren, bei der Boeing selbst die Existenz der gesamten Company auf eine Karte setze, gewann und so die gesamte Luftfahrt nachhaltig veränderte. DER BHAG der Weltgeschichte ist sicherlich die Mondlandung.

BHAG: A BHAG engages people – it reaches out and grabs them in the gut. It is tangible, energizing, highly focused. People „get it“ right away; it takes little or no explanation. (Collins&Porras)

Wie es NICHT funkioniert.
… aus meiner eigenen Vergangenheit: Vor mittlerweile mehr als 10 Jahren hat ein CountryManager ein vermeintliches BHAG bei einem yearly-Kick-Off ausgerufen. Er nannte es „Fit for Five“. Fit for Five weil er von etwa 250Mio auf 555Mio wachsen wollte (das war in der Internet-Hype-Phase – also damals plausibel). Er hat T-Shirts drucken lassen, Aufsteller für Schreibtische und Plakate. Alle fanden es witzig und unterhaltsam, aber niemand war inspiriert und infiziert. Es blieb letztlich das Ziel des CountryManagers. Und keiner unternahm ersthafte Anstrengungen es zu erreichen. Das Ziel wurde deutlich verfehlt.

Bottom Line:
BHAG´s können Berge versetzen.
Aber ein funktionierendes BHAG ist ein DICKES Brett und muss sehr gut durchdacht sein.

vgl. auch BURN THE BRIDGES aus Sun Tzu – The Art of War or Executives – ist das gleiche Konzept wie BHAGs – man schneidet den Leuten einfach den Rückzugsweg ab – somit können sie nur nach vorne „flüchten“ und müssen zusammenhalten um zu gewinnen