Stretch-Goals erreichen – Freisetzen von nachhaltiger Energie durch BHAG´s Big Hairy Audacious Goals

Von Timo am 21. Juli 2009 um 10:07

RaketeJFK am 25.5.61:
We land a man on the moon within this decade and return him savely to the earth. We catch up and overtake the Soviet Union.

Damit hat sich Kennedy mächtig aus dem Fenster gelehnt und eine richtige dicke Lippe riskiert, denn die Sowjets waren den USA damals weit voraus.

Das war so ein mächtiges und inspirierendes BHAG Goal, dass es trotz des Attentats am 22.11.63 mit Vollgas weitergeführt wurde, den Leader, der es ausgerufen hatte, nicht mehr brauchte um am 20.7.69 letztlich in der erfolgreichen Mondlandung zu enden. Über 5 Jahre nach dem Tod des Inspirational Leaders.

Ist das ein Mechansimus der in Unternehmen funktioniert?
Auf jeden Fall.
Er muss aber mit Tiefgang vorbereitet und umgesetzt werden. Einfach irgendein ChackaChacka-Goal auszurufen führt nirgendwo hin.

Big Hairy Audacious Goal – BHAG – ein Begriff aus „Built to Last – Successful habits of visionary companies“ von Collins und Porras (siehe auch Buchtipp). Diese Untersuchung der erfolgreichsten der erfolgreichen Unternehmen identifiziert die BHAGs als einen der Key-Success-Factors. Gut funktioniert haben BHAGs z.B. bei GE – be #1 or #2 or don´t compete oder bei Boeing – die Entwicklung der 747 in den 60er Jahren, bei der Boeing selbst die Existenz der gesamten Company auf eine Karte setze, gewann und so die gesamte Luftfahrt nachhaltig veränderte. DER BHAG der Weltgeschichte ist sicherlich die Mondlandung.

BHAG: A BHAG engages people – it reaches out and grabs them in the gut. It is tangible, energizing, highly focused. People „get it“ right away; it takes little or no explanation. (Collins&Porras)

Wie es NICHT funkioniert.
… aus meiner eigenen Vergangenheit: Vor mittlerweile mehr als 10 Jahren hat ein CountryManager ein vermeintliches BHAG bei einem yearly-Kick-Off ausgerufen. Er nannte es „Fit for Five“. Fit for Five weil er von etwa 250Mio auf 555Mio wachsen wollte (das war in der Internet-Hype-Phase – also damals plausibel). Er hat T-Shirts drucken lassen, Aufsteller für Schreibtische und Plakate. Alle fanden es witzig und unterhaltsam, aber niemand war inspiriert und infiziert. Es blieb letztlich das Ziel des CountryManagers. Und keiner unternahm ersthafte Anstrengungen es zu erreichen. Das Ziel wurde deutlich verfehlt.

Bottom Line:
BHAG´s können Berge versetzen.
Aber ein funktionierendes BHAG ist ein DICKES Brett und muss sehr gut durchdacht sein.

vgl. auch BURN THE BRIDGES aus Sun Tzu – The Art of War or Executives – ist das gleiche Konzept wie BHAGs – man schneidet den Leuten einfach den Rückzugsweg ab – somit können sie nur nach vorne „flüchten“ und müssen zusammenhalten um zu gewinnen

Ich möchte mich auf´s nächsthöhere Management-Level vorbereiten. Welches Buch soll ich lesen?

Von Timo am 08. Juli 2009 um 08:38

Buch TimoRingleinIch selbst habe über die letzten 5 Jahre mehr als 50 Bücher über Führung im weiteren Sinne gelesen und studiert.

Mindestens 40 davon waren verschwendete Zeit.

Meine subjektive Wahrnehmung: im Grunde sind alle Management- und Führungsbücher abgeleitet (abgeschrieben;-) aus den „10 Principles of Sun Tzu – The Art of War for Executives – Appendix“. Die besten Ableitungen und Umsetzungs-Leitfäden sind in den Werken von Peter Drucker zu finden. Den Rest kann man beruhigt im Regal stehen lassen, ohne ein schlechtes Gewissen zu haben.

Ein wegweisender Knaller in der Management-Literatur, speziell mit Blick auf die oben gestellte Frage „Ich möchte mich auf´s nächsthöhere Management-Level vorbereiten. Welches Buch soll ich lesen?“ ist allerdings „Built to Last – Successful Habits of Visionary Companies“ – eine Studie / Analyse der erfolgreichsten Unternehmen des Planeten – spannend – mit Tiefgang – wegweisend.

Meine persönliche Essenz aus Built-to-Last:
Dem bis dato praktizierten Glauben nach, gestützt auch durch Business Schools und einschlägige Experten, hängt der Erfolg eines Unternehmens ab von
– einer guten Produkt- oder Dienstleistungs-Idee,
– einem charismatischen Führer,
– und einer vorhandenen aktuellen Marktchance
(window of opportunity).
Die 6 Jahre dauernde Untersuchung dauerhaft erfolgreicher Unternehmen (alle älter als 50 Jahre) durch Collins und Porras, zeigt deutlich, dass diese Kriterien nicht die elementaren Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens sind.
Das gute Produkt wird irgendwann obsolet.
Der charismatische Führer stirbt irgendwann.
Die Marktchance ist einmalig und wiederholt sich nicht.
Der Erfolg eines Unternehmens hängt vielmehr davon ab wie gut das Unternehmen als solches funktioniert. Wie es ihm gelingt immer wieder gute Ideen für Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, immer wieder neue charismatische Führer an seine Spitze zu setzen und immer wieder neue Marktchancen zu entdecken und zu adressieren.

Collins und Porras nutzen die Metapher des Time-Tellers und stellen ihm den Clock-Builder gegenüber. Der Time-Teller, ein genialer Kopf dem es gelingt nur durch einen Blick in den Himmel die genaue Uhrzeit zu sagen. Ein Genie. Aber die Fähigkeit die Zeit zu erkennen bleibt ihm eigen und man braucht ihn als Person jedes Mal wenn man die Uhrzeit wissen möchte. Wäre er ein Clock-Builder, würde also eine Uhr bauen von der jedermann zu jeder Zeit die Uhrzeit ablesen kann, so hätte er einen Mehrwert für alle Zeiten geschaffen und er selbst wäre nicht das Nadelöhr.
Die erfolgreichsten der erfolgreichen Unternehmen zeichnen sich dadurch aus das sie Clock-Building-Mechanismen erfolgreich implementiert haben. Mechanismen, die einen kontinuierlichen Strom von immer wieder guten Produkten, charismatischen Führern und identifizierten Marktchancen generieren. Die Bauart, die Architektur des Unternehmens als solches ist also maßgeblich für den Erfolg und nicht ein geniales Produkt oder ein genialer Führer. Die Studie zeigt sogar einen negativen Einfluss eines frühen Produkterfolgs auf den dauerhaften Erfolg des Unternehmens auf.