Den schmeiss ich raus.

Von Timo am 17. August 2009 um 06:34

Er ist einer meiner SalesManager.  Manager zieht Mitarbeiter im Wagen
Ich muss ihm andauernd sagen, was er machen soll.
Und nicht mal dann kommt was raus.

Sag mal, mach´ ich da was falsch.

Mach´ mal ein Beispiel:

Seine AM´s bringen viel zu wenige CxO´s und Business-Entscheider zu unserem Kaminabend.

Und … was hast Du zu ihm gesagt.

Na dass er das lösen muss.
Dass seine Jungs auch mind. 5 Execs pro Quartal dazu bringen müssen zu kommen.

Was sagt er dann …

Dass er und seine Jungs schon alles probiert haben, aber die Leute in [Bundesland ;-)] sind halt anders.

Und Du …

Ich sagte zu ihm: Habt ihr schon mal die Assistentinnen mit einbezogen. Die führen doch den Kalender des Exec´s. Die Assistentinnen muss man ernst nehmen und gewinnen. Habt ihr das schon mal gemacht?
Macht das mal. Das hilft auf jeden Fall.

Und was kam dabei heraus …

Nichts. Gar nichts. Wieder nur 1 Exec aus seinem Gebiet. Der Kerl regt mich echt auf. Das ist ja ein harmloses Beispiel. Das macht der mit allem so.

Was hat er dazu gesagt …

Er war schon betroffen, hat mir aber versichert, dass er das mit den Assistentinnen genau so gemacht hat, wie ich es ihm gesagt habe.

Verstehe. Und was wirfst Du ihm jetzt vor …

Ja dass er nichts bewegt hat. Er hat wieder keine 5 Exec´s zum Kaminabend gebracht.

Das hast Du ja auch nicht wirklich von ihm verlangt. Du hast von ihm verlangt, dass er die Assistentinnen pentriert. Das hat er gemacht …

hhhmmm.

Du hast ihm die Verantwortung für die Erreichung des Ziels, diese 5 Exec´s zu bringen, weggenommen und hast seine Verantwortung darauf reduziert die Assistentinnen zu penetrieren. Und das hat er gemacht.

Wenn ich will, dass er die Verantwortung für die Erreichung des Zieles behält, dann mach ich es sinngemäß so: Streichholz mit Mann
[1:1-Meeting in geschlossenem Raum – kein Grossraumbüro – verbindliche, eher dominante Körperspache]
Ich erwarte von Dir, dass auch Du 5 Exec´s bringst.
Kann ich mich auf Dich verlassen. (hier kommt KEIN Fragezeichen hin sondern ein Punkt)
<Ja.>
Gut – dann sag mir jetzt wie Du es anpacken wirst.
[und jetzt kommt der entscheidende Part – jetzt will ich von ihm glasklar, wasserdicht und plausibel SEINEN Weg zur Erreichung des Ziels hören – ich beende das Gespräch erst, wenn ich glaube, dass er es auf diesem Weg erreichen kann]
O.k. klingt gut – Du hast die Verantwortung das so umszusetzen UND DIE 5 EXEC´s diesmal zu bringen.
DAS ERWARTE ICH AUCH VON DIR.

jeder zweite Executive scheitert – warum?

Von Timo am 03. August 2009 um 06:14

VicePresident Sales D-A-CH einer jungen US-Company sucht neue Herausforderung – er passt vom Profil und vom Erfahrungsschatz wie derPuzzle2 Deckel auf den Topf als GmbH-Geschäftsführer einer wuchtigen US-Organisation – ein Executive Searcher platziert ihn und die Entscheider finden ihn top – er steigt ein und geht mit Dynamik und hochgekrempelten Ärmeln ans Werk – die Matrix zuckt – political correctness oder Ergebnisse, was wollt ihr haben – Antwort:Ergebnisse – er gibt Gas – die Matrix zuckt wieder – die „Alten“ schauen sich in die Augen und nicken – der erste Disconnect – er strampelt heftiger – wie auf einem Lotusblatt tropfen die Impulse ab und verlaufen im Sand – er gibt Vollgas – die Strömung reisst ab – Derailment, sagt man momentan dazu …

Die Folgen.

Das Unternehmen hat meist 1 ganzes Jahr verloren – die neuen Strategien sind nicht konsequent umgesetzt – die verpassten Business Opportunities sind unwiederbringlich weg – Kosten für Headhunter, Abfindung, Gericht, Anwalt sind entstanden.
Wie kann es sein, dass er es nicht gepackt hat, obwohl anfangs alles so gut aussah und wir uns wirklich sicher waren, dass er der Richtige ist?

Der Executive ist gekündigt – freigestellt bis zum Jahresende – arbeitssuchend – das war der erste Rückschlag in seiner Karriere – er sitzt zu Hause – es nagt an ihm – die Zeit heilt die Wunde nicht, sondern das Zuhausesitzen lässt die Wunde eitern – es wird lange dauern, bis er sich von diesem Brikett erholt.
Wie kann es sein, dass ich dieses Ding nicht gepackt habe, obwohl ich bisher in allen meinen Jobs super performt habe?

Ob es nun 60%  (Studie von RHR International) oder 40% Derailments (Heidrick and Struggles internal study of 20,000 searches as cited by their CEO Kevin Kelly in Brooke Masters‘ article in the Financial Times, March 30, 2009) in den ersten 24 Monaten sind, es ist ein riesiger Schaden der entsteht. Und im Grunde sind diese Quoten nur die Spitze des Eisbergs. Denn etliche der Neuen werden durch nicht genau hinschauende und/oder schnell wechselnde Chefs sowie durch Organisationsänderungen nicht schnell genug als Fehlbesetzungen erkannt, halten sich aus Gründen der persönlichen Sicherheit an ihrem Job fest um dann als mittelmäßig funktionierender Executive mit mittelmäßig motivierten Leuten dauerhaft mittelmäßige Ergebnisse zu liefern und täglich unglücklich ins Büro zu fahren.

Die Ursachen.

Es geht hier NICHT (oder nur sehr selten) um gute oder schlechte Executives, es geht um Passende oder Unpassende (Fit oder MisFit).