gestriger Erfolg …

Von Timo am 18. Februar 2015 um 17:05

Success always makes obsolete the very behavior that achieved it. [Peter Drucker]

Leicht gesagt – schwer umgesetzt.

Mimik zerknirschtDas heisst Loslassen, Aufgeben, Herschenken meines persönlichen Erfolgsrezeptes und wieder als Anfänger an den Start gehen. Obwohl ich in meiner bisherigen Vorgehensweise ein etablierter, anerkannter Profi mit Standing bin, soll ich wieder zum Anfänger werden und neue Fehler machen ?

Genau.

Managers Letter – eine Idee von Peter Drucker

Von Timo am 19. Oktober 2009 um 06:18

Wie vermeide / reduziere ich Disconnects zwischen Chef und Mitarbeiter? Briefbogen

2 mal im Jahr schriftlich an seinen Chef

  1. Ziele, die der Chef haben sollte
  2. meine Ziele, wie ich sie sehe
  3. die Messkriterien, nach denen mich mein Chef beurteilen sollte
  4. Dinge, die ich tun sollte, damit ich den Anforderungen gerecht werde
  5. Schwierigkeiten, die ich auf dem Weg dorthin erwarte, und wie ich glaube diese meistern zu können bzw. was ich bräuchte vom Chef und von der Company, um sie leichter zu meistern

Ist ein gutes Tool, das ein gut geführtes 1:1-Gespräch nicht ersetzen, sondern ergänzen soll.

Effizienz-Steigerung – darauf kommt es an …

Von Timo am 27. Juli 2009 um 06:24

E B E N   N I C H T  !Berggipfel erreicht

Effizienz-Steigerung bringt nichts.

Immer wieder wohne ich enthusiastisch vorgetragende Aufrufen zur Steigerung der Effizienz bei (SMT-Meetings, Kick-Off´s, All-Hands …) und werde manchmal hinterher gefragt, was ich davon halte.

N I C H T S.

Effizienz-Steigerung bringt nichts.

Ausser man verbessert VORHER die EFFEKTIVITÄT oder ist bereits EFFEKTIV unterwegs.

Klingt erstmal theoretisch, ist aber essentiell.
Was ist der Unterschied?
Ich habe alles, was ich über Economy weiss, in englischer Sprache und auch in der direkten praktischen Anwendung gelernt. So auch die Verwendung der Begriffe EFFEKTIV und EFFIZIENT. Ich habe lange gerätselt warum diese Begriffe so oft irreführend verwendet werden, bis ich in einem deutschsprachigen Fachbuch folgende Definition las:
„Effektiv arbeiten bedeutet, eine Aufgabe möglichst gut zu erfüllen, effizient arbeiten hingegen bedeutet, ein Ziel mit möglichst geringem Mitteleinsatz zu erreichen (Ökonomisches Prinzip).“

Danach wunderte mich nichts mehr …

Die brauchbare Version (nachzulesen u.a. in den Werken von Peter Drucker):
Effektiv: Tue die richtigen Dinge.
Effizient: Tue das was du tust richtig.

Zurück zur Eingangsfrage: „Effizienz-Steigerung – darauf kommt es an …“

Eben nicht.
Wenn ich die falschen Dinge tue, diese aber richtig und mit viel Aufwand und Konzentration, also effizient, kommt am Ende u.U. nur heisse Luft und CO2 heraus, obwohl alle Dashboards grün und die Penetration-Rates und Offer-Volumes hoch sind.
Wenn ich z.B. die „falschen“ Kunden intensiv und professionell bearbeite und penetriere, kann ich mich krumm machen und verbiegen, werde aber over time nur mittelmäßige Ergebnisse erwirtschaften. Wenn ich jedoch VORHER EFFEKTIV war, also die RICHTIGEN Kunden auswähle und fokussiere UND gleichzeitig die „falschen“ aussortiere und NICHT bearbeite (das ist ein Key-Success-Factor), um dann im zweiten Schritt EFFIZIENT, also gründlich und richtig an den richtigen Kunden arbeite, wird mein Ergebnis immer und in jedem Fall sehr gut sein.

Das Gleiche gilt für meine Selbstorganisation.

BottomLine:
Sich  zuerst   E F F E K T I V   aufstellen   und   dann  erst  die   E F F I Z I E N Z   steigern.
Also die RICHTIGEN Dinge RICHTIG tun.

Nur dann bin mit angemessenem Aufwand (z.B. cost-of-sales) dauerhaft erfolgreich.

Ich möchte mich auf´s nächsthöhere Management-Level vorbereiten. Welches Buch soll ich lesen?

Von Timo am 08. Juli 2009 um 08:38

Buch TimoRingleinIch selbst habe über die letzten 5 Jahre mehr als 50 Bücher über Führung im weiteren Sinne gelesen und studiert.

Mindestens 40 davon waren verschwendete Zeit.

Meine subjektive Wahrnehmung: im Grunde sind alle Management- und Führungsbücher abgeleitet (abgeschrieben;-) aus den „10 Principles of Sun Tzu – The Art of War for Executives – Appendix“. Die besten Ableitungen und Umsetzungs-Leitfäden sind in den Werken von Peter Drucker zu finden. Den Rest kann man beruhigt im Regal stehen lassen, ohne ein schlechtes Gewissen zu haben.

Ein wegweisender Knaller in der Management-Literatur, speziell mit Blick auf die oben gestellte Frage „Ich möchte mich auf´s nächsthöhere Management-Level vorbereiten. Welches Buch soll ich lesen?“ ist allerdings „Built to Last – Successful Habits of Visionary Companies“ – eine Studie / Analyse der erfolgreichsten Unternehmen des Planeten – spannend – mit Tiefgang – wegweisend.

Meine persönliche Essenz aus Built-to-Last:
Dem bis dato praktizierten Glauben nach, gestützt auch durch Business Schools und einschlägige Experten, hängt der Erfolg eines Unternehmens ab von
– einer guten Produkt- oder Dienstleistungs-Idee,
– einem charismatischen Führer,
– und einer vorhandenen aktuellen Marktchance
(window of opportunity).
Die 6 Jahre dauernde Untersuchung dauerhaft erfolgreicher Unternehmen (alle älter als 50 Jahre) durch Collins und Porras, zeigt deutlich, dass diese Kriterien nicht die elementaren Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens sind.
Das gute Produkt wird irgendwann obsolet.
Der charismatische Führer stirbt irgendwann.
Die Marktchance ist einmalig und wiederholt sich nicht.
Der Erfolg eines Unternehmens hängt vielmehr davon ab wie gut das Unternehmen als solches funktioniert. Wie es ihm gelingt immer wieder gute Ideen für Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, immer wieder neue charismatische Führer an seine Spitze zu setzen und immer wieder neue Marktchancen zu entdecken und zu adressieren.

Collins und Porras nutzen die Metapher des Time-Tellers und stellen ihm den Clock-Builder gegenüber. Der Time-Teller, ein genialer Kopf dem es gelingt nur durch einen Blick in den Himmel die genaue Uhrzeit zu sagen. Ein Genie. Aber die Fähigkeit die Zeit zu erkennen bleibt ihm eigen und man braucht ihn als Person jedes Mal wenn man die Uhrzeit wissen möchte. Wäre er ein Clock-Builder, würde also eine Uhr bauen von der jedermann zu jeder Zeit die Uhrzeit ablesen kann, so hätte er einen Mehrwert für alle Zeiten geschaffen und er selbst wäre nicht das Nadelöhr.
Die erfolgreichsten der erfolgreichen Unternehmen zeichnen sich dadurch aus das sie Clock-Building-Mechanismen erfolgreich implementiert haben. Mechanismen, die einen kontinuierlichen Strom von immer wieder guten Produkten, charismatischen Führern und identifizierten Marktchancen generieren. Die Bauart, die Architektur des Unternehmens als solches ist also maßgeblich für den Erfolg und nicht ein geniales Produkt oder ein genialer Führer. Die Studie zeigt sogar einen negativen Einfluss eines frühen Produkterfolgs auf den dauerhaften Erfolg des Unternehmens auf.