Leads werden nicht nachverfolgt – es ist zum Verzweifeln

Von Timo am 14. März 2016 um 16:50

Leads in die Tonne TimoRinglein“ … da investieren wir so viel Geld und Zeit in diese Messe, generieren Hunderte von Leads, und dann stellt sich raus, dass die Leads gar nicht vernünftig nachverfolgt werden.“

Das ist so.
Das ist auch schon immer so.

Eine der Ursachen dafür ist, dass der Messe-Erfolg an der Anzahl der geschriebenen Leads gemessen wird.
Viele Leads = erfolgreiche Messe.
Also wird die Messe-Besatzung gedrillt viele Leads zu schreiben.
Das machen die auch.

Aber oft zu oberflächlich und zu hastig. Um dann schnell über zu gehen in die 30-minütige Präsentation, in der ich dann über unsere Produkte und unser Portfolio und unser Unternehmen erzähle. Klar, ich will ja loswerden, was ich alles darüber weiß.

2 mögliche Lösungen:

1. ich ignoriere die Anzahl der Leads und führe aussagefähigere Metriken zur Erfolgsmessung ein

2. ich stelle sicher, dass die Messe-Besatzung gut qualifizieren KANN und WILL
mindestens mit folgender Eindringtiefe:
– schön dass sie hier sind, aber WARUM sind sie hier
– WARUM interessieren sie sich für x
– WELCHES Problem wollen und werden sie mit einem x lösen
bzw. WELCHEN geschäftlichen Vorteil wollen sie daraus ziehen
– WARUM ist das wichtig
– WIE WICHTIG und wie WERTVOLL ist das für ihr Unternehmen
– WIE WICHTIG ist es für sie selbst
– bis WANN muss es gelöst sein und WARUM genau BIS DANN
– WAS WÜRDE passieren, wenn sie es nicht bis dann lösen
– … und dann noch der übliche Rest an Information

Nach einer solchen Qualifikation kommt entweder raus, dass es sich um ein ernsthaftes, budgetiertes und business-relevantes Projekt beim Stand-Besucher handelt und er auch Geld ausgeben wird – dann wird das Lead ohnehin mit voller Attention von alleine konsequent nachverfolgt – oder es kommt eben heraus, dass es sich um einen Prospekte-Sammler handelt, dessen „Lead“ danach zu Recht nicht akut weiter verfolgt wird.

Ab Montag bietet sich ja die Gelegenheit, das in Hannover mal genauer zu beobachten.

P.S. solche Fragen kann ich nicht am Anfang des Gesprächs stellen!? – NEIN, ich MUSS sie sogar am Anfang stellen

 

Forecast-Strategie neues FY

Von Timo am 02. Januar 2015 um 11:56

Allein vom vielen Wiegen wird die Sau nicht fetter.Schwein TimoRinglein
[frei nach Gernot Rupp]

Motto-Vorschlag für die Forecast-Abfrage-Frequenz zwischen SalesManager und AM für den sooooo wichtigen 25k€-Deal im neuen FY.

 

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SalesManager – ein Auslaufmodell …

Von Timo am 15. März 2010 um 05:59

Der ITK-Markt konsolidert.
Die Mehrheit der Produkte im Markt ist Commodity.
Die Folge: der Cost-of-Sales muss runter.

Schleichend ist es schon länger im Gange – die Zahl der über 100%-Performer sinkt jährlich – die Goals steigen – das treibt den Cost-of-Sales runter.

Aber jetzt sind strukturelle Reformen im Gang.

Im Sales sehe ich 2 Trends:
1. Span-of-Control hochziehen von 1:8 auf 1:14 – ich  erhöhe die Anzahl der AM´s pro SM deutlich
2. ich nehme den SalesManager ganz raus und gehe auf WorkingSupervisor-Zellen

Span-of-Control hochziehen
ich spare jeden 2ten SalesManager ein – die persönliche Nähe zum AM (Mitarbeitergespräche, Fördergespräche, Freisetzen von Energie) reduziert sich auf die Hälfte – der Reporting-Aufwand (Pipeline-Review, ConversionRate, Forecasting …) verdoppelt sich
Der Spassfaktor im SM-Job reduziert sich weiter.
Die Anzahl der AM´s, die SalesManager werden wollen, ging in den letzten Jahren bereits deutlich zurück. Die Reporting-Last ist der meistgenannte Grund.
Die Kosten werden sinken – aber skaliert dieses Modell und erreicht es die notwendigen Verhaltensänderungen im Sales hin zu Solutions und hin zum Trusted Advisor …

WorkingSupervisor-Zellen bauen
ich etabliere Senior-AM´s, die das Account-Team (SE, InsideSales, Consulting …) als virtuelles Team führen – die heissen GAM, ClientExec, SnrAM, ExecAM … – routinierte, erfahrene, souveräne Leute die oft lange Jahre SalesManager oder Direktoren waren – die der Vertriebshunger treibt
diese hänge ich dann in grosser Stückzahl direkt an den Director oder GM und lasse sie laufen – ohne Micromanagement – als selbstgeführte Workgroups in Eigenverantwortung – ich lasse los
Das funktioniert ganz gut, weil die Jungs und Mädels im Team (TeamQuota) sich gegenseitig voran pushen, sich der Reporting-Aufwand  minimiert und sich die aktive Verkaufszeit maximiert. Der Umerziehungsprozess auf der Führungsebene, also beim Director oder GM, funktioniert  ganz gut, weil man sich irgendwie komisch vorkommt, wenn man einen 200k+ Mann 3mal in der Woche nach einem 30k Deal fragt – also fällt es einigermaßen leicht loszulassen und die Intelligenz und das Vertrauen&Zutrauen dem Controlling und MicroManagement vorzuziehen.

Was den Trend zum WorkingSupervisor-Konzept beschleunigt: viele SalesManager und SalesDirectors sehnen sich zurück in die Rolle etwas zu bewegen und das Ergebnis gleich zu sehen – den Kunden zu durchdringen und BigDeals zu closen. Die haben es drauf ein virtuelles Team erfolgreich zu führen – auch ohne Schulterklappen. Der Spass kehrt zurück. Und Verhaltensänderungen im Sales und Support in Richtung Solutions und TrustedAdvisor werden auf diesem Weg wahrscheinlicher umgesetzt.

Wir werden es erleben …

Den schmeiss ich raus.

Von Timo am 17. August 2009 um 06:34

Er ist einer meiner SalesManager.  Manager zieht Mitarbeiter im Wagen
Ich muss ihm andauernd sagen, was er machen soll.
Und nicht mal dann kommt was raus.

Sag mal, mach´ ich da was falsch.

Mach´ mal ein Beispiel:

Seine AM´s bringen viel zu wenige CxO´s und Business-Entscheider zu unserem Kaminabend.

Und … was hast Du zu ihm gesagt.

Na dass er das lösen muss.
Dass seine Jungs auch mind. 5 Execs pro Quartal dazu bringen müssen zu kommen.

Was sagt er dann …

Dass er und seine Jungs schon alles probiert haben, aber die Leute in [Bundesland ;-)] sind halt anders.

Und Du …

Ich sagte zu ihm: Habt ihr schon mal die Assistentinnen mit einbezogen. Die führen doch den Kalender des Exec´s. Die Assistentinnen muss man ernst nehmen und gewinnen. Habt ihr das schon mal gemacht?
Macht das mal. Das hilft auf jeden Fall.

Und was kam dabei heraus …

Nichts. Gar nichts. Wieder nur 1 Exec aus seinem Gebiet. Der Kerl regt mich echt auf. Das ist ja ein harmloses Beispiel. Das macht der mit allem so.

Was hat er dazu gesagt …

Er war schon betroffen, hat mir aber versichert, dass er das mit den Assistentinnen genau so gemacht hat, wie ich es ihm gesagt habe.

Verstehe. Und was wirfst Du ihm jetzt vor …

Ja dass er nichts bewegt hat. Er hat wieder keine 5 Exec´s zum Kaminabend gebracht.

Das hast Du ja auch nicht wirklich von ihm verlangt. Du hast von ihm verlangt, dass er die Assistentinnen pentriert. Das hat er gemacht …

hhhmmm.

Du hast ihm die Verantwortung für die Erreichung des Ziels, diese 5 Exec´s zu bringen, weggenommen und hast seine Verantwortung darauf reduziert die Assistentinnen zu penetrieren. Und das hat er gemacht.

Wenn ich will, dass er die Verantwortung für die Erreichung des Zieles behält, dann mach ich es sinngemäß so: Streichholz mit Mann
[1:1-Meeting in geschlossenem Raum – kein Grossraumbüro – verbindliche, eher dominante Körperspache]
Ich erwarte von Dir, dass auch Du 5 Exec´s bringst.
Kann ich mich auf Dich verlassen. (hier kommt KEIN Fragezeichen hin sondern ein Punkt)
<Ja.>
Gut – dann sag mir jetzt wie Du es anpacken wirst.
[und jetzt kommt der entscheidende Part – jetzt will ich von ihm glasklar, wasserdicht und plausibel SEINEN Weg zur Erreichung des Ziels hören – ich beende das Gespräch erst, wenn ich glaube, dass er es auf diesem Weg erreichen kann]
O.k. klingt gut – Du hast die Verantwortung das so umszusetzen UND DIE 5 EXEC´s diesmal zu bringen.
DAS ERWARTE ICH AUCH VON DIR.

Wir arbeiten seit Monaten an dem 3 Mio € Deal – er zieht sich und zieht sich – wir haben alles gemacht – wir müssen den Deal jetzt closen – ich habe ein komisches Gefühl.

Von Timo am 08. Juli 2009 um 08:39

Sagte der SalesManager … Mimik zerknirscht
Wir haben alles gemacht.
Das Account-Team ist heute wieder vor Ort.
Der Kunde hat jetzt nochmals einen Test verlangt.
Den führen die Jungs heute durch.
Auch unser deutscher Geschäftsführer war bereits letzten Monat beim CIO.
Wir haben den Deal im Forecast und mussten ihn nun zum dritten Mal als „slipped“ erklären.
Wir müssen das Ding jetzt closen.

Meinst Du wir sollen unsere EMEA-Ebene noch einschalten, also z.B. dass unser VP den Vorstand anruft?

—— Ein Klassiker. ——

Gegenfrage des aussenstehenden Ahnungslosen (also meine Frage):
Lass mich zuerst mal verstehen …
Was ist die Deadline des Kunden?
< Die war zunächste Ende Mai und dann Ende Juni. >
O.k. – was passiert intern beim Kunden, wenn die XY-Lösung jetzt nicht zu Ende Juni in Betrieb geht, was ja offensichtlich der Fall ist.
< hhhmmmhhh … >
Was ist denn das Projekt-Ziel des Kunden?
< Die wollen mit XY ihre ABC optimieren und so Kosten sparen. >
Jaja, verstehe. Aber das Projekt hat ja irgendwoher ein Funding, ein Budget. Das hat ja jemand genehmigt, der ein konkretes, messbares Projekt-Ziel verstanden hat und sich einen ganz konkreten Return daraus erwartet.
< Ja, schon … >
Wer ist denn der Owner des Projektes und von wem wird er woran gemessen? Aus dieser Erwartung/Zielvereinbarung für das Projekt kommt ja letztlich auch die Deadline, die sich komischerweise schon 2mal verschoben hat …
< Hast Recht. Da muss ich mal den AccountManager fragen … >

—— Basics. ——

Von aussen drauf zu schauen und diese einfachen Fragen zu stellen ist easy. Wenn man aber mittendrin steckt und „reingerutscht“ ist, vergisst man in zu vielen Fällen diese Basics abzufragen und sicherzustellen, BEVOR DER DEAL IM FORECAST als COMMITTED gemeldet wird.

Das ist bitter.
Weil oft steckt hinter so einem „Projekt“ kein stabiles Funding sondern nur eine Optimierungsabsicht der IT-Abteilung. Das dafür notwendige Budget ist nicht robust genehmigt und wird bereits durch leichte Windböen zerstört oder mindestens verschoben.

Aber ich habe das Ding im Forecast und es slipped und slipped.

Und deshalb sind die banalen, simplen MUST-HAVE-Fragen immer und ausnahmslos mit militärischer Disziplin zu stellen:

Wer ist der Projektverantwortliche / der Owner?
(nicht aus der Sicht des AccountManagers – sondern aus Sicht des Kunden)
Wie heisst das Projekt beim Kunden / Projektname ?
(guter Lackmustest – hat es beim Kunden keinen Namen, ist es kein Projekt)
Projekt-Ziel: Woran wird wer von wem gemessen?
(genau, konkret – sieht das der Betroffene, also der Owner auch so …)
Was, wenn das Ziel zum vereinbarten Zeitpunkt nicht erreicht wird?
(ist die Antwort auf diese Frage „erstmal nichts“, dann …)