SalesManager – ein Auslaufmodell …

Von Timo am 15. März 2010 um 05:59

Der ITK-Markt konsolidert.
Die Mehrheit der Produkte im Markt ist Commodity.
Die Folge: der Cost-of-Sales muss runter.

Schleichend ist es schon länger im Gange – die Zahl der über 100%-Performer sinkt jährlich – die Goals steigen – das treibt den Cost-of-Sales runter.

Aber jetzt sind strukturelle Reformen im Gang.

Im Sales sehe ich 2 Trends:
1. Span-of-Control hochziehen von 1:8 auf 1:14 – ich  erhöhe die Anzahl der AM´s pro SM deutlich
2. ich nehme den SalesManager ganz raus und gehe auf WorkingSupervisor-Zellen

Span-of-Control hochziehen
ich spare jeden 2ten SalesManager ein – die persönliche Nähe zum AM (Mitarbeitergespräche, Fördergespräche, Freisetzen von Energie) reduziert sich auf die Hälfte – der Reporting-Aufwand (Pipeline-Review, ConversionRate, Forecasting …) verdoppelt sich
Der Spassfaktor im SM-Job reduziert sich weiter.
Die Anzahl der AM´s, die SalesManager werden wollen, ging in den letzten Jahren bereits deutlich zurück. Die Reporting-Last ist der meistgenannte Grund.
Die Kosten werden sinken – aber skaliert dieses Modell und erreicht es die notwendigen Verhaltensänderungen im Sales hin zu Solutions und hin zum Trusted Advisor …

WorkingSupervisor-Zellen bauen
ich etabliere Senior-AM´s, die das Account-Team (SE, InsideSales, Consulting …) als virtuelles Team führen – die heissen GAM, ClientExec, SnrAM, ExecAM … – routinierte, erfahrene, souveräne Leute die oft lange Jahre SalesManager oder Direktoren waren – die der Vertriebshunger treibt
diese hänge ich dann in grosser Stückzahl direkt an den Director oder GM und lasse sie laufen – ohne Micromanagement – als selbstgeführte Workgroups in Eigenverantwortung – ich lasse los
Das funktioniert ganz gut, weil die Jungs und Mädels im Team (TeamQuota) sich gegenseitig voran pushen, sich der Reporting-Aufwand  minimiert und sich die aktive Verkaufszeit maximiert. Der Umerziehungsprozess auf der Führungsebene, also beim Director oder GM, funktioniert  ganz gut, weil man sich irgendwie komisch vorkommt, wenn man einen 200k+ Mann 3mal in der Woche nach einem 30k Deal fragt – also fällt es einigermaßen leicht loszulassen und die Intelligenz und das Vertrauen&Zutrauen dem Controlling und MicroManagement vorzuziehen.

Was den Trend zum WorkingSupervisor-Konzept beschleunigt: viele SalesManager und SalesDirectors sehnen sich zurück in die Rolle etwas zu bewegen und das Ergebnis gleich zu sehen – den Kunden zu durchdringen und BigDeals zu closen. Die haben es drauf ein virtuelles Team erfolgreich zu führen – auch ohne Schulterklappen. Der Spass kehrt zurück. Und Verhaltensänderungen im Sales und Support in Richtung Solutions und TrustedAdvisor werden auf diesem Weg wahrscheinlicher umgesetzt.

Wir werden es erleben …

Bilanz im Solution-Sales: VERNICHTEND

Von Timo am 26. Oktober 2009 um 09:32

Hammer und SchraubeAccount-Review – reinschauen in die grossen Deals des FY – reinschauen in den Beziehungsaufbau zu den Key-Entscheidern – wie weit sind wir im Thema SELLING SOLUTIONS – ich war in den letzten 6 Monaten beim Review von mehr als 50 Account-Teams bei unterschiedlichsten ITK-Companys als Beobachter / Beisitzer dabei  – die Bilanz: VERNICHTEND – ach ja: Gewichtsklasse – AM´s mit OTE > 150k

„Kein“ Verkäufer hört mehr zu.

Es gibt gravierende Systemfehler bei der „Erziehung“ zum Solution-Sales.

Die Hausfrauen-Gleichung zum Thema: Was ist eine Solution – was ist eine Lösung?
Eine LÖSUNG/SOLUTION ist etwas, das ein vorhandenes PROBLEM löst.

Aus dieser Weisheit erkennt man, dass vor dem Platzieren einer SOLUTION das Verstehen eines PROBLEMS (oder Herausforderung oder Chance oder whatever…) steht.
Diese Erkenntnis ging wohl auf dem Weg zum ITK-Solution-Sales irgendwo verloren.

Die Bilanz:

  • eine SOLUTION ist ein Bundle von Produkten
  • was eine Solution ist, bestimmt das ProduktMarketing bzw. ProduktManagement
  • die Salesteams werden auf diese Solutions geschult (Webinar´s und E-Learning bis der Arzt kommt)
  • mit diesem geballten Wissen texten 9 von 10 AccountManager der Gewichtsklasse >150k die Kunden zu – senden und broadcasten und powerpointen ihr Wissen mit stolz geschwellter Brust
  • die Redeanteile im Kundengespräch sind 80-20; allerdings 80% beim AM und 20% beim Kunden
  • „keiner“ hinterfragt die Anforderungen sauber
  • keiner versteht die Situation des Kunden und des Entscheiders BEVOR er seine Pfeile abschiesst

VERNICHTEND.

War das schon immer so. Können die Leute das nicht.

NEIN.

Die können das „alle“. Aber sie sind vom Prozess versaut.
Zu hohe Taktung – kaum ein ruhiger besonnener Gedanke vor dem Kundengespräch – viel hilft viel – alles was man gerlent hat und im Portfolio hat, wird in die Präsentation gepackt – sie haben sich ja schliesslich dicke Muskeln antrainiert – die AM´s und SE´s brennen darauf ihr Wissen endlich zu transportieren – Kunde (er trägt natürlich eine Teilschuld, weil er sich diesen ganzen Schmarrn gefallen lässt und seine eigene Zeit damit verschwendet) geht in Konsumentenhaltung und lässt sich beschallen.

AHA-Effekt in den Reviews und in Einzelgesprächen:  bringt man die Leute zum Nachdenken, bringt man sie dazu den Kopf zu heben, wissen sie ganz genau wie es geht, wie man offene Fragen stellt, wie man die Leidensdrücke und Treiber und Anforderungen des Kunden, des Entscheiders, hinterfragt und auch wie man dann DEN EINEN RICHTIGEN PFEIL aus dem Portfolio, den SOLUTION-Pfeil abschiesst und IMPACT generiert. „Jeder“ konnte es – man musste ihn nur dazu NÖTIGEN. Die Selbstkritik der AM´s und SE´s nach dieser Nötigung sprach jeweils für sich selbst.