Ackergaul oder Zirkuspferd – was muss ein Executive heute sein …

Von Timo am 27. März 2015 um 09:40

Pferdekopf

ACKERGAUL.

Die Zeit der Zirkuspferde ist vorbei.

Zirkuspferde waren super in den Zeiten, in denen Wachstum selbstverständlich war und es nur um die Frage ging, ob +30% oder +50% y-y-growth.
Zirkuspferde sind inspirierend, begeisternd, lösen Energieflüsse aus und lenken auch für die Zeit ihres Showauftritts von den Detailproblemen ab.

Das Feld jedoch bleibt jedoch unbestellt.
Alle haben sich amüsiert und waren im Moment begeistert, aber auf dem Acker ist nichts gepflanzt oder gesät. Somit wird die Ernte auch dünn werden.

In den bereits angebrochenen Zeiten geringeren Wachstums in der IT müssen Organisationen ackern für vernünftiges Wachstum in Revenue und Marge. Schönwetter-Segeln war gestern.

Und Ackern heisst:

  • den Kurs klar vor Augen haben
  • die nächsten 4-5 taktischen Meilensteine glasklar formulieren und in die Mannschaft transportieren
  • konkrete, fassbare, messbare Einzelschritte vereinbaren und akribisch nachhalten
  • der Wahrheit ins Gesicht sehen und auf Realitäten reagieren
  • wenn etwas aus dem Ruder läuft, hart und schnell Korrekturen einfordern und sicherstellen
  • schwitzen
  • machen
  • dranbleiben
  • nicht Müde werden

Natürlich wär es am besten, wenn einer Ackergaul UND Zirkuspferd ist.
Aber die sind dünn gesät.

Ich bin der VP Sales. Nein. Das bin ich nicht.

Von Timo am 10. März 2015 um 11:34

Das merke ich aber erst dann, wenn mich jemand gebeten hat ab morgen nicht mehr zur Arbeit zu kommen. Dann wird klar, dass ich nicht der VP Sales „bin“.

Definiere ich mich nur über den Job, den ich gerade VORÜBERGEHEND ausübe, baue ich auf Sand und bin verletzlich und instabil. Das ist mir nicht bewusst, so lange ich auf dem Job bin und sich das Hamsterrad dreht. Nimmt mir einer meinen Job weg, falle ich in ein tiefes Loch und ich bin davon abhängig den nächsten „gleichwertigen“ Job zu bekommen um wieder WER ZU SEIN.

Lösung: Ich bin NICHT der VP Sales. Zu keinem Zeitpunkt.

Ich MACHE DEN JOB des VP Sales.
Professionell. Committed. Mit Herzblut.
Genau so lange, wie mich der Organismus braucht und ich dem Organismus nutze.
Genau so lange, wie ich den Organismus brauche und mir der Organismus nutzt.
Und das ist von vorne herein klar.
Es ist ein Deal auf Zeit. Von beiden Seiten.

Diese Veränderung des Blickwinkel rückt automatisch meine anderen Rollen im Leben an eine richtigere Position: ich bin Vater/Mutter, ich bin Ehemann/frau, ich bin Kind, ich bin Freund, ich bin ICH.

Der Witz dabei: diese Distanz macht mich auch im Job besser, weil ich den Connect zum wirklichen Leben halte, lebe, und so meine innere Stabilität zu jedem Zeitpunkt intakt ist – dadurch bin ich unabhängiger, selbstsicherer, angstfreier und somit lockerer.

Jeder, der schon mal gebeten wurde morgen nicht mehr zu kommen, versteht was hier steht.
Die anderen möglicherweise noch nicht.

GM als Beisitzer im Account-Review – sprachlos vor Enttäuschung über die Rückständigkeit der AM´s

Von Timo am 01. März 2015 um 12:02

Blick in den Spiegel“ … es kann doch nicht sein, dass die Jungs weder unsere neuen Themen beim Kunden vorantreiben, geschweige denn irgendwas über das Business ihres Kunden wissen ! “

hierzu ein paar unsexy Wahrheiten:

  • der AM, der seine Ziele erreicht mit den „alten“ Kernprodukten, wird gelobt und bekommt Anerkennung
  • der AM, der seine Ziele übererfüllt mit „alten“ Kernprodukten, wird zum Award-Dinner eingeladen und geht auf die Incentive-Reise

Die Performer sind zu oft diejenigen, die clever und mit wenig Aufwand und wenig Risiko den alten Kram verkaufen.

Wessen Problem ist das ?
Nicht das, des AM.

Was wird das Problem nicht lösen ?
Der Commissionplan.

Wo muss ich zur Lösung des Problems hinschauen ?

In den Spiegel.

Wir arbeiten seit Monaten an dem 3 Mio € Deal – er zieht sich und zieht sich – wir haben alles gemacht – wir müssen den Deal jetzt closen – ich habe ein komisches Gefühl.

Von Timo am 08. Juli 2009 um 08:39

Sagte der SalesManager … Mimik zerknirscht
Wir haben alles gemacht.
Das Account-Team ist heute wieder vor Ort.
Der Kunde hat jetzt nochmals einen Test verlangt.
Den führen die Jungs heute durch.
Auch unser deutscher Geschäftsführer war bereits letzten Monat beim CIO.
Wir haben den Deal im Forecast und mussten ihn nun zum dritten Mal als „slipped“ erklären.
Wir müssen das Ding jetzt closen.

Meinst Du wir sollen unsere EMEA-Ebene noch einschalten, also z.B. dass unser VP den Vorstand anruft?

—— Ein Klassiker. ——

Gegenfrage des aussenstehenden Ahnungslosen (also meine Frage):
Lass mich zuerst mal verstehen …
Was ist die Deadline des Kunden?
< Die war zunächste Ende Mai und dann Ende Juni. >
O.k. – was passiert intern beim Kunden, wenn die XY-Lösung jetzt nicht zu Ende Juni in Betrieb geht, was ja offensichtlich der Fall ist.
< hhhmmmhhh … >
Was ist denn das Projekt-Ziel des Kunden?
< Die wollen mit XY ihre ABC optimieren und so Kosten sparen. >
Jaja, verstehe. Aber das Projekt hat ja irgendwoher ein Funding, ein Budget. Das hat ja jemand genehmigt, der ein konkretes, messbares Projekt-Ziel verstanden hat und sich einen ganz konkreten Return daraus erwartet.
< Ja, schon … >
Wer ist denn der Owner des Projektes und von wem wird er woran gemessen? Aus dieser Erwartung/Zielvereinbarung für das Projekt kommt ja letztlich auch die Deadline, die sich komischerweise schon 2mal verschoben hat …
< Hast Recht. Da muss ich mal den AccountManager fragen … >

—— Basics. ——

Von aussen drauf zu schauen und diese einfachen Fragen zu stellen ist easy. Wenn man aber mittendrin steckt und „reingerutscht“ ist, vergisst man in zu vielen Fällen diese Basics abzufragen und sicherzustellen, BEVOR DER DEAL IM FORECAST als COMMITTED gemeldet wird.

Das ist bitter.
Weil oft steckt hinter so einem „Projekt“ kein stabiles Funding sondern nur eine Optimierungsabsicht der IT-Abteilung. Das dafür notwendige Budget ist nicht robust genehmigt und wird bereits durch leichte Windböen zerstört oder mindestens verschoben.

Aber ich habe das Ding im Forecast und es slipped und slipped.

Und deshalb sind die banalen, simplen MUST-HAVE-Fragen immer und ausnahmslos mit militärischer Disziplin zu stellen:

Wer ist der Projektverantwortliche / der Owner?
(nicht aus der Sicht des AccountManagers – sondern aus Sicht des Kunden)
Wie heisst das Projekt beim Kunden / Projektname ?
(guter Lackmustest – hat es beim Kunden keinen Namen, ist es kein Projekt)
Projekt-Ziel: Woran wird wer von wem gemessen?
(genau, konkret – sieht das der Betroffene, also der Owner auch so …)
Was, wenn das Ziel zum vereinbarten Zeitpunkt nicht erreicht wird?
(ist die Antwort auf diese Frage „erstmal nichts“, dann …)